平台时代的 战略新规则

马歇尔·范阿尔斯丁 杰弗里·帕克 桑杰特·保罗·乔达利

回望2007年，5大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%；到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%。而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。

我们接下来要解释，苹果是如何运用平台的力量和平台战略的新规则打败在位企业的。

平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升——这一现象被称为“网络效应”（network effect），对平台战略的意义极为重大。苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。

从渠道到平台

要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。

如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台——两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。而从渠道转向平台主要涉及以下三大重要转变。

1.从控制资源转向精心管理资源

基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。

2.从内部优化转向外部互动

渠道公司通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。

3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值

渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。

这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔·波特描述的五大竞争力（以下简称五力）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。

我们依次研究了每一个因素，但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力——网络效应。

网络效应的威力

在供给侧经济中，公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战，获得市场权力。在供给方的世界中，战略目标是在公司外部建立壁垒，使公司在竞争中免于受损，并将战火转移到其他公司。

互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。在互联网经济中，“体量”（volume）高于对手的公司（即吸引到更多平台参与者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高；而价值越高越能吸引更多参与者，从而创造更多价值——形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴——电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌——移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%。

五力模型忽略了网络效应及其创造的价值。该模型将外力视为“消耗式的”，建立堡垒防范外力。然而在需求侧经济中，外力可以是“积累式的”——为平台企业增加价值。因此在供给侧经济中，具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产。了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值，对平台战略至关重要。

平台改变战略

在渠道公司中，五力相对来说比较明确、稳定。如果你是水泥生产商和航空公司，你的客户和竞争机制就很好懂，而且你的供应商、客户和竞争对手之间的界限相当明确。在平台公司中，这些界限迅速转变，我们接下来会讨论这一现象。

生态系统内的竞争力

为企业创造价值的往往是平台参与者——消费者、生产者和提供者。但如果他们认为其他平台能更好地满足自己的需求，也许就会“叛逃”。

生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的，也能是消耗式的。举例来说，消费者和生产者可以通过互换角色，为平台带来价值。用户可以今天乘坐Uber，明天驾驶Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚，下一晚还可以当其他客户的房东。相比之下，平台提供者可能变成消耗式的角色，特别是在他们决定与拥有者竞争的情况下。电信公司平台的提供者Netflix可以控制所提供内容与消费者之间的互动，所以就在依赖平台拥有者基础设施的同时，从拥有者身上获取价值。

所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。我们之后会讨论这一棘手的管理挑战。

生态系统产生的竞争力

渠道公司的管理者可能预测不到来自貌似不相关行业的平台竞争。但成功的平台公司往往在没有多少预警的情况下，就积极切入新领域和曾被认为不相关的行业。谷歌从网络搜索跨到了映射、移动操作系统、家庭自动化、无人驾驶汽车和语音识别领域。大变革的结果是，平台突然改变了在位企业竞争者。斯沃琪（Swatch）知道如何与天美时（TIMEX）比拼手表，但现在还必须知道如何与苹果竞争。西门子知道如何与霍尼韦尔（Honeywell）比拼恒温器，但现在还受到谷歌Nest的挑战。

竞争威胁往往遵从以下三类模式之一。首先，威胁可能来自网络效应更强的知名平台。这些平台能利用自己与客户的关系进入你的行业。产品有特色，而平台有社区，社区则有利用价值。考虑到谷歌与消费者的关系、其网络为消费者提供的价值，以及对物联网的兴趣，西门子也许就能预料到这一科技巨头将进入家庭自动化市场（虽然不一定猜到是进入恒温器市场）。第二，竞争者也许会针对有重合的客户群，利用一种截然不同的产品引发网络效应。Airbnb和Uber对酒店和出租车行业的挑战就属于这一类别。最后一种模式正逐渐显现：和你的公司收集同一类数据的平台，可能突然追逐你的市场。若某组数据很珍贵，但各部分数据由不同组织控制，那么貌似不相关的阵营间的竞争就可能产生。比如在医疗领域，像Fitbit 这样的传统可穿戴设备提供者、生产者，以及类似沃尔格林（Walgreen）的零售药店都正基于手中的健康数据，推出各自的平台。我们可以肯定，为控制更大范围的数据组及其带来的消费者关系，Fitbit和沃尔格林将展开竞争。

平台关注点

渠道公司的管理者关注的是提升销售额。对他们来说，公司销售的商品和服务（以及从销售中赚到的收入和利润）都是分析单位。平台的关注点转移到了互动上，也就是平台上制造者与消费者间的价值交换。交换单位（比如看某个视频或给某个帖子点赞）可以小到几乎不花钱或者免费。不过，互动次数和引发的网络效应最终决定了竞争优势大小。

平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动（core interactions），引起越来越大的网络效应。在我的经验中，管理者经常处理不好这一点——他们把太多注意力放在错的互动类型上。我们着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。

多数成功的平台都先推出一种能带来高价值的互动类型（即使最初体量可能不高），然后进入相邻市场，或推出类型相近的互动，使平台价值和体量得到提高。举例来说，Facebook先在小圈子内试水（将哈佛的学生相互连接），之后把平台开放给大学生，最后给所有人使用。领英（LinkedIn）最初是一个主打职业网络的网站，后来增加了招聘、出版等其他服务，进入了多个新市场。

平台访问权与治理

在渠道的世界中，战略的焦点是建立壁垒。对平台来说，虽然抵御威胁极为重要，但战略的关注点转移到消除妨碍生产和消费的壁垒，创造最大价值上。为此，平台高管必须就访问权（让谁进入平台）和治理（或“控制”消费者、生产者、提供者，甚至竞争者在平台上可以进行的活动）问题做出明智决策。

平台由规则和结构组成。拥有者需要决定两者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源（比如应用程序开发人员的工具），并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则，公平的奖励体系才是关键。如果管理者开放了结构，但没有奖励分享，那么潜在平台参与者（如应用程序开发人员）就能参与平台互动，但得不到奖励。若管理者开放了规则和奖励，但将结构设定成相对封闭的状态，潜在参与者虽能得到互动的奖励，却没有参与互动的能力。

开放度的选择不是一成不变的。平台往往先推出结构和治理都非常封闭的版本，然后随着新互动类型和价值来源的引入，结构和治理都会开放。但每个平台都必须引导生产者和消费者互动并分享想法和资源。有效的治理可以鼓励平台系统之外的人或组织给平台带来极具价值的知识产权，如Zynga就给Facebook带来了FarmVille游戏。但如果潜在合作伙伴害怕受到剥削，就不会带来知识产权。

有些平台制定“免批准创新”（permissionless innovation）政策，鼓励生产者在平台上创造高价值的产品，让生产者无需得到批准（但确保生产者会分享创造的价值），就能为平台投资项目。举例来说，Rovio不需要批准就能在苹果操作系统上制作愤怒的小鸟（Angry Birds）游戏，而且可以确信苹果不会窃取其知识产权。愤怒的小鸟风靡一时，给平台上所有参与者带来巨大价值。不过谷歌的安卓平台对提供者更开放，因此取得更多创新成果。谷歌进一步开放平台的决定是其市值在2016年初超过苹果的原因之一（如同微软在20世纪80年代打败苹果一样）。

然而，访问权不受约束可能导致“噪音”产生——不当行为、低质量内容或内容过多阻碍互动，最终破坏价值。聊天网站Chatroulette就遇到了这一问题。该公司将来自世界各地的用户随机配对，进行网络聊天。虽然初期发展迅猛，但后期因“噪音”问题倒闭。公司最初是开放的，根本就没有控制访问权限，但很快就遭遇了“裸聊”问题（这两个字对问题的描述十分到位）。大批衣冠完整的用户放弃了该平台，于是Chatroulette开始使用各种过滤器筛选用户，降低平台开放度。

多数成功的平台都擅长控制开放度，将正面的网络效应最大化。Airbnb和Uber给房东和司机评分和上保险，Twitter和Facebook为用户提供防骚扰的工具，苹果的应用程序商店和谷歌的电子市场（Play store）都会淘汰质量不高的应用程序。

平台指标

渠道公司的领导者长期以来关注的，反映公司运行状况的指标范围太窄。比如，如果渠道通过优化流程突破瓶颈实现增长，那么标准指标之一就是存货周转率（inventory turnover），即追踪商品和服务流动性的指标。只要有周转率足够高的商品并得到足够高的利润，你就能看到相当高的收益率。

但渠道公司推出平台后，就要更改要观察的数据。监控并提高核心互动的绩效变得至关重要。以下为管理者需要追踪的新指标。

失败的互动

如果一个旅行者打开Lyft应用软件，看到“无车可用”，那么该平台就没能提供满足消费意愿的服务。类似的失败事件将直接减弱网络效应。看到这条信息的乘客大多数情况下，不会再使用Lyft。这样一来，司机空驶时间变长，可能会因此退出Lyft，造成可乘坐率进一步下滑。反馈回路能巩固平台，也能削弱平台。

参与度

运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动。例如内容分享和重复访问，Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值，判断提升参与度工作的效果。

匹配度

用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动，并调整搜索结果满足用户需求的方式。

负面的网络效应

管理不佳的平台往往还受到其他问题困扰。这些问题造成负面的反馈回路并减少价值，例如，网络增长不受限制会引发堵塞，降低参与度。不当行为也会产生同样的后果，这一点Chatroulette已领教过。管理者必须留意负面的网络效应，使用管理工具（如收回特权或驱逐闹事者）制止负面效应蔓延。

最后，平台必须知道自己的社区和网络效应的财务估值。比如私募股权市场在2016年给Uber（2009年成立，属于需求侧经济）的估值，高于通用汽车（1908年成立，属于供给侧经济）。显然，Uber的投资者在计算公司市值和潜力时，没有局限于财务和指标，而是把眼光放得更长远。这清楚表明规则已经改变。

平台需要新的战略制定方法和领导方式。严格控制内部资源的技能不适用于发展外部生态系统。纯平台公司本能地有向外部拓展的倾向，因此传统渠道公司必须培养新的核心能力和思维模式，在自己现有业务上设计、治理并迅速扩展平台。一些成绩斐然的传统企业领导者因为没有能力向平台发展，在平台的世界中停滞不前。传媒大亨鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）曾买下社交网络Myspace，并用经营报社的方式管理Myspace——自上而下的官僚制，注重控制内部运营而非构建生态系统并为参与者创造价值。最终，Myspace的社区消失，平台也一蹶不振。对渠道公司而言，大难已迫在眉睫：要么学习平台世界中的战略新规则，要么开始准备退出。