“酒业公敌”杨陵江

葛凌峰

杨陵江始终认为，1919的模式是破冰者，而非行业破坏者，自己低价卖酒是在帮厂家找市场，“他们应该爱我”。

八项规定之后，不少酒企直呼“经营惨淡”，但一家名为1919酒类直供网的酒类连锁商却逆势上扬，还成为全国唯一一个成功上市的酒类连锁商，而1919董事长杨陵江却被白酒业称为“行业公敌”，近年来不断遭到同行酒企的排挤和抵制。杨陵江究竟做了什么成为“行业公敌”，1919的商业模式又有什么特殊之处？

从中间商到终端商

1998年，25岁的杨陵江辞去成都锦江饭店服务员的工作，成了一名酒水中间商，首笔40万元创业资金，来自他在锦江服务的顾客的投资。

渠道拓展是酒水经营的核心，杨陵江一开始就显得与众不同，他对不同渠道做了细分化的分类管理，不再走同行粗放经营的老路。日益壮大之后，上游供应链关系成为杨陵江最头痛的问题——中间商受制于厂家、代理商的人事变动和价格调整，造成生意的波动。杨陵江不想受制于人，开始寻找一种能够独立掌控的经营模式。

2005年，国美、苏宁、麦德龙等国内新兴的终端连锁模式，开始崭露头角。杨陵江认为商业趋势在向零售终端发展，直接面向消费者可以打通上下游关系——它既能为厂家创造利润，也能为经销商找到出货门径。杨陵江从中间商转型至终端商，也是后来享誉业界的1919酒类直供的雏形。

然而转型并非易事。很多员工对此表示不理解，拿着好好的利润不做，却将资源砸入一个陌生的終端经营领域，这对于杨陵江和1919公司来说充满未知的风险。而且，杨陵江的想法也受到同行和酒厂的质疑。

然而，杨陵江力排众议，坚持向零售连锁商转型，而事后的成功证明了他的前瞻。他后来在自己的微博上回忆：“2005年，1919第一家门店即将开业，我邀请很多同仁来参观，真心寻求支持，他们都不约而同的问我，这么多品种你怎么管理怎么卖呀？我说学习麦德龙做会员制零售，大家都或开心或担心地笑了；2008年，1919全面启动电话、电商入口，欲成为另类的全渠道商，大家又笑了……”直至2014年，1919酒类直供在新三板挂牌，年销量超过10亿元时，杨陵江的同行们才恍然大悟。

在酒水黄金十年间，利润无限向上游和中游倾斜，作为下游的零售终端，则少有人关注，即便如专卖店、烟酒零售店等类型的终端门店，也仅依靠店面零售和团购。一开始，1919就打破了传统门店的运营方法：一是以成都市区为中心，大力拓展门店，抢占终端；二是采用零售会员制，以此构成1919快速发展的双轴线。到2014年底，1919已拓展门店300多家，拥有50多万会员。

杨陵江认为，一个商业模式的形成，如果仅仅依靠上游厂家，这个商业模式将不会形成良性循环。传统酒业经销商基本依赖厂家，厂家一有动念，经销商就会惯性摇摆。因此，杨陵江刻意将进货货源多元化，以免造成被动局面。目前的1919酒类直供经营的品类，已经涵盖了900多个品牌近7000款单品。

何谓1919模式

2012年6月，1919酒类连锁超市正式更名为1919酒类直供，这个名字现在看来颇有点酒业O2O的感觉。其实早在2008年，杨陵江就带着1919团队在做这件事情，只是当时还没有所谓O2O的概念。这一年，1919酒类直供将电话订单和网上订单作为渠道之一，所产生的订单分配到离顾客最近的门店，然后直送到顾客手中。

2011年，1919酒类直供启动运营信息系统化矩阵，包括采购、仓储、物流、财务、呼叫中心、电子商务、CRM会员管理、人力资源管理等现代化信息管理系统，完成了企业的信息化改造。目前，1919的大平台已经基本成型：将线上商城作为订单平台，由当地门店安排地面物流送货，但这也对线下实体店的数量和管控能力提出了更高要求。

为真正打通最后半公里，杨陵江提出在成都、绵阳等十多个四川省内城市实现19分钟内送达，在北京、上海、广州等十多个城市20-120分钟送达。门店布局由此成为1919的当务之急，2014年1919新增200多家零售网点，迅速提升了全国化网络布局，预计到2017年将达到2000家。

这个布局的优化则需要整合优势资源，杨陵江于是开放加盟投资，但门店必须由1919直营管理，合作伙伴则整合资源优势，只做传统渠道的销售。这种模式突破了各自为政、表里不一的痼疾，实现了数据和资源的彻底交换。1919在这个基础上搭建的模式比其他类型模式更加牢靠且高效，因为线上最终的输赢取决于最后半公里的物流效率和成本，而1919的连锁门店本身就相当于仓储配送站，不需要再单独租赁库房，不需要仓储费用，也不需要单独的物流，店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送。

在被问及1919经营模式的最大特点是什么时，杨陵江答道：“我们的模式其实很简单，我名片背后的几句话是比较准确的概括：我们不是传统的经销商，也不是传统的电商，也不是传统的连锁商，我们是为厂家或品牌商处理订单，供应链处理，以及物流处理的一个服务平台。”通俗来说，1919通过自有连锁超市，为厂家提供了快速的扁平化渠道，让产品直接连通消费者，同时1919可以为很多电商和品牌运营商解决地面O2O的另外一半。

目前杨陵江着力在做的一件事情是管理的标准化。1919总部一年的管理费用大概有4000万元，主要用来确保门店“傻瓜化”。因为“傻瓜化”会带来效率的标准化，成本的低廉化，这些都是其他直销渠道原来不具备的。

酒业“公敌”的被整经历

因为1919的酒水价格大幅低于其他经销商，加上杨陵江经常曝光行业内幕，被称为“大炮”，因此被业内视为“公敌”。

2013年9月2日，郎酒公司一份影射1919酒类直供公司商品质量问题的声明，将杨陵江推上风口浪尖，他不得不召开了自1998年创业以来的第一次新闻发布会。

“郎酒对1919售出的郎酒产品不做质量保证、不提供售后服务。”郎酒在华西都市报上的这份声明，在杨陵江看来，不过是多年来1919遭遇的冷箭之一。2014年春节前后，他还遭到过“三连击”。春节前，五粮液以窜货为由高调重处13家经销商，其中11家是价格倒挂为1919供货的经销商。为安抚经销商，杨陵江一一为他们补上了被罚的款项。春节期间，郎酒公司和消费者到成都金牛区商务局举报，称在1919买到了假酒。杨陵江通过公司经销体系追查，证明所谓的假酒是“狸猫”，真酒已被掉包，这才还了自己清白。同一时期，1919在攀枝花的门店因被匿名举报售假而被查封，事后证明1919是冤枉的。

从2011年开始，每逢销售旺季就会有质量事件从天而降，几乎都是厂家和经销商在背后想给1919造成负面影响，杨陵江每谈及此，都气愤不已。尽管多次被整，杨陵江依然没有屈服，该叫板的事情依然还会叫板。

杨陵江说，他知道有不少竞争对手恨他，一些人在公开场合说“杨总我挺你”，在微博私信里却脏话连篇地骂他。“说到底，还是因为1919两端直面消费者和厂家的新型销售模式，缩短了销售链条，将以往由经销商层层瓜分的利润空间暴露无遗。这大概是我最遭人恨的地方。”

杨陵江的大胆预测也频频为他招来骂声。2012年10月，杨陵江断言，随着“厉行节约、反对浪费”在全国兴起，茅台、五粮液将身价不保，将进一步导致中端白酒品牌遭遇寒冬，会有一大半靠行政关系养活的经销商被淘汰。这一言论为他招来了“自以为行业教父，其实什么都不懂”的质疑。但时至今日，市场证明了杨陵江的预测。

杨陵江始终认为，1919的模式是破冰者，而非行业破坏者，自己低价卖酒是在帮厂家找市场，“他们应该爱我”。

（作者单位：南京大学商学院）