推进公办幼儿园队伍建设的“破”与“立”

唐琳　朱昌渝

摘 要：在大力发展公办幼儿园①的新政策背景和新发展形式下，面对干部及教师队伍增量多、存量少的现状，以尊重专业发展规律、激发自主成长内动力为目标，在“破”与“立”中切实有效地推进公办园干部和教师队伍建设，建立公办幼儿园良性健康发展的新常态。

关键词：公办幼儿园；队伍建设；破；立

中图分类号：G615文献标志码：A文章编号：2095-9214（2016）02-0225-02

近年来，在大力发展公办幼儿园的时代背景下，按照成都市教育局对学前教育的总体要求，成都市成华区立足区域实际，在加快发展学前教育的进程中，把大力发展公办园作为工作的重中之重，不断加大投入，创新机制，努力促进区域公办园增量提质，特别是今年，区政府在机构编制紧缺的情况下，新增了7个幼儿园独立机构，为区域公办幼儿园发展奠定了坚实基础。目前全区公办园由2011年的3所发展到现在15所，到2017年，将达到30余所，未来三年，将是成华区学前教育实现跨越发展的关键。

在新的政策背景和新的发展形势下，在加快公办幼儿园建设的同时，面对干部及教师队伍增量多、存量少的现状，如何以考虑过去、立足当前、着眼未来为基本思路，以尊重专业发展规律、激发自主成长内动力为目标，在公办园干部和教师队伍建设机制的“破”与“立”中吸引人、留住人、培养人、成就人，使之真正成为成华学前教育未来三年跨越发展的核心竞争力，已是迫在眉睫。

一、问题与挑战

（一）队伍状况：三多三少。

1.外聘教师多，正编教师少。

在“控制机构总量，编制内部调剂”的政策背景下，新建公办园大多由原公办园派驻少量管理人员和骨干教师（编制仅5个），其余不足人员由幼儿园参照有关人事政策实行公开、自主招聘，依法签订劳动合同，正编教职工不再是公办园的主体力量。目前，成华区公办幼儿园外聘人员与正编人员比例为12：1，外聘教师与正编教师比例为14：1。

2.新教师多，成熟教师、骨干教师少。

随着办园规模的增大，大量以直招、公招，尤其是外聘等形式的新教师快速涌入，新教师在幼儿园教师队伍中呈现“井喷”的状态。而原公办园的骨干教师也纷纷抽调为总园中层干部或分园执行园长、新公办园园长，留在一线的成熟教师急剧减少，师资队伍结构呈现严重不合理的现象。

3.一般教师（园长）多，名师（园长）、明师（园长）少。

由于大量新教师的涌入，加之历史原因，教师队伍中缺乏名师、缺乏骨干教师，队伍发展梯队出现断层。

成华区教办园从2012年3所，快速发展至2015年8月的11所（已开园）。由于新办园的大量、快速开办，不仅大量缺教师，而且大量缺园长，于是许多较成熟的教师一跃成为中层管理干部，甚至分园执行园长，就连刚毕业2年多表现优秀的教师也已被纳入后备干部培养对象。

（二）队伍稳定性：流动趋势加大。

就正编教师而言，一是绩效工资总量按编内教师数核算，而幼儿园一直没有配齐配足教职工，近年大量新教师的进入，拉低了整体绩效水平；二是随着分园开办，执行园长与中层干部增多，绩效分配与个人岗位、工作量承担之间的矛盾突出，责、权、利难以匹配。

就外聘教师而言，一是各区（市）县外聘教师的薪资结构、水平各不相同，导致外聘教师不断相互比较、选择；二是外聘教师评优晋级难以与编内教师享有同等机会。

这些都严重地影响了队伍的积极性，影响了队伍的稳定性，难以吸引人、留住人。如，2014年9月外聘新教师70人，到2015年9月仅剩下50余人。2015年公办园新公招教师11人，而正式办入职手续时仅7人；7月初外聘教师近100名，而到8月底仅有80人。

（三）个人发展：被动接受，等待安排。

一是干部任用多为组织安排，二是培训方式和内容与个人发展的内需脱节，导致教师及干部忙于应付、被动接受，缺乏主动收集分析相关信息，反思改进自身工作的自主发展意识。

二、“破”与“立”的辩证与统一

“破”与“立”是一对动态的、对立的概念，“破”是过程，“立”是结果，“破”是“立”的前提，“立”是“破”的要求和动力。分析现状，展望未来，公办园干部和教师队伍建设工作任重道远，面对建设中的问题与挑战，对现有机制的“破”与“立”势在必行。

（一）“破”固有观念，“立”平等、自主、整体发展观。

1.从正编与外聘教师身份、待遇等进行区别对待到逐步实现身份、待遇平等。

正编与外聘教师身份、待遇的差异是公办园教师流动的重要原因，打破正编与外聘身份待遇的区别，实现其平等，是当今不再以正编教师为主体力量的公办园的发展迫切需要解决的问题。

2.从被动接受安排到梳理内需，自主发展。

随着《幼儿园园长专业标准》《幼儿园教师专业标准》等一系列指导性文件的颁发，对干部和教师个人都提出了更高更新的要求，而教师自我发展内驱力的缺失将使之无法形成持久发展的潜力。因此，不论是培训还是岗位安排，干部与教师只有充分明确自身的发展需求，提高参与的意愿，给予更多的投入，才能保证时间和精力投入得到回报最大化。

3.从园所本位到区域整体，抱团成长。

在区域学前教育的整体推进的今天，不打破这种园本位的思想，我们的幼儿园就永远只是一个个孤岛，无法连成一片陆地，更谈不上区域学前教育的整体发展。只有突破园所本位思想，实现由学校人向教育人的转变，努力减少一切人身束缚，让教职工的创造活力得到充分释放，让教职工创造的源泉充分涌流，才可以实现最大意义上的区域整体，抱团成长。

（二）“破”常规机制，“立”符合当前需求的创新机制。

随着大量新园长的产生、新教师的进入，干部及教师存量少与增量快的矛盾日益突出，公办幼儿园以教师编制管理为主的传统人事管理制度不再符合当前学前教育发展的需要。

1.打破常规进人机制，建立广开路径不拘一格的选贤机制。

一是加大“直招优秀大学生”力度，并发挥现有优势，以老带新缩短成长周期；二是通过“绿色通道”引进优秀教师，为公办园发展及区域学前教育优质发展吸引、储备人才；三是建立高校人才战略合作联盟，多专业定向培养优秀人才。

2.打破固化用人机制，建立公开公平能者上的评优晋级、岗位聘任机制。

在坚持“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”的原则基础上，转换内部用人机制和人才管理模式，创造一个强化岗位、抛开身份界限、鼓励竞争、支持创新的制度环境，通过实行竞聘上岗，合同管理，强化教师的竞争性，增加用人制度的灵活性，建立公开公平能者上的平等的评优晋级、岗位聘任机制。

3.打破现有待遇机制，建立责、权、利匹配的分配机制。

由于受到现有的岗位设置和绩效分配制度的制约，使我们领办多个分园的园长、担任执行园长的副园长、承担集团事务工作的中层干部等，身上的责任重了、任务多了，却不能享受与之相对应的待遇，甚至权利。这种责权利关系的失衡，必将阻碍公办园持续稳定的发展，待遇机制亟待突破。

一是要针对公办园发展的需要，设立队伍发展建设专项资金，弥补现有绩效分配机制中对责、权、利匹配的不足。

二是在我区率先引入购买服务，公办幼儿园临聘人员由区财政保障经费，落实并实现区域内非在编教师同工同酬基础上，进一步考虑周边区（市）县非在编教师薪酬标准等因素，建立非在编教师待遇稳定增长机制，保证非在编教师平均工资不低于或高于周边区（市）县非在编教师平均工资水平，并逐步缩小与正编教师待遇的差距。

（三）“破”常规培训方式，“立”多维度人才研培体系。

1.打破园际、公民办界限，积极探索管理干部多岗位锻炼、多层次配备、常态化选拔机制。

综合区域不同种类、不同发展状况的园所资源，把优秀后备干部根据其发展的程度、方向，择优派驻到区内新建公办园、优秀民办园挂职，把新建园、民办园作为后备干部的培训基地，形成区域合力，并将挂职情况纳入后备干部考核，作为选拔依据，使区域园所整体质量提升和后备干部的发展达到双赢。同时，在后备干部的培养过程中坚持“三个突出”，即突出干部多岗位培养锻炼、突出中层干部得到优化配置、突出强化重要岗位人员配备，以给予后备干部更多样、更广阔的锻炼平台。

2.突破现有分层培训方式，重视园所文化的重塑，建立人才培养链。

在区域“名园”+“新园”的发展模式基础上，“名园”原有的干部教师队伍由于“新园”开办的需要，其队伍结构在年龄、专业发展方面都发生了极大的变化，只有不断关注并重视这种队伍的变化，并根据队伍变化的状况着力进行园所文化的重塑，以文化引领、凝聚人，探索区域、集团、幼儿园、个人一体化培训，关注个体发展的连续性和一致性，为区域学前教育形成一条人才培养链，才能让“名园”与“新园”都能得到持续健康的发展。

3.突破现有板块式、项目式集中培训模式，建立更加关注个体需求的菜单式培训方式。

教师专业成长的动机来自内在的主动的意愿。立足于区域公办园干部、教师本身现状、困惑需求调查，根据《幼儿园园长专业标准》《幼儿园教师专业标准》，结合干部、教师个体发展的个性化需求，采取规定学时、自选菜单、自主参培的方式，将专家讲座、理论学习与沙龙交流、案例共享、现场观摩、实践体验等方式相结合；将专业知识和专业技能的培训，辅以生活技能、文化知识等，并辅以定期的心灵疏导谈话，缓解压力，从而引导专业发展规划，激发发展内动力，增强干部、教师的使命感和责任感，使之从被动被迫（要我去做……）转变为自觉自愿（我能去做……）到自主发展（我要做好……）。

目前，我区幼儿园两支队伍建设进入了一个新的历史时期，面对机遇与挑战，我们正昂首走向高素质、专业化的新征程，只有辩证统一地看待“破”和“立”的关系，做到“破”中有“立”、“立”中有“破”，才能适应发展的需求，切实有效地推进公办园两支队伍建设，建立公办幼儿园良性健康发展的新常态。

（作者单位：1.成都市第二十四幼儿园；2.成都市成华区教师进修学校）

注解：

①此仅指成华区教办园