精益创新 寻求培训的突破口

杨己仙

三天的中国企业培训与发展年会带给我最大的收获是“三连环”——用户、指数级和创新。

三天的中国企业培训与发展年会带给我最大的收获是“三连环”——用户、指数级和创新。随着中国民营企业的蓬勃兴起，其发展越来越离不开内、外部的合作，特别是处于战略业务拓展期的企业，更需要培养员工融会贯通、终身学习的能力。

都说中国的教育仍属于普鲁士教育，但中国企业中的成人学习又何尝不是？普鲁士教育的鲜明特点就是模块化，它可能符合创业期企业的需求，但早已不能满足我们这些处于业务拓展期的企业。我想，我们的培训应该从精益创新着手，寻求突破点并对其进行精耕细作。

为什么“不能”？

为什么有相当一部分民营企业做不到精益创新？我在年会期间听了安迪曼咨询胡丽博士的《2015—2016年度中国企业培训行业调研报告》，产生了一些“拙见”。我认为之所以做不到精益创新，是因为“不能”，主要包括四个原因。

第一，民企近年来都在靠速度优势扩张，相较于外企和成熟的央企、国企，我们是追赶者。而那些领跑者已有充足的精力、时间、财力，在培训上精耕细作。

第二，在VUCA时代，中国一波又一波的新潮流接踵而至，导致没有人愿意把时间花在低产出、可能被随时迭代的事情上。

第三，由企业性质所决定。对于开放的互联网行业来说，其评价可以通过下游用户的体验和传播获得，即靠用户投票。然而，制造业等传统行业相对比较封闭，其评估大多靠“专家”投票，不仅搜集用户体验的反馈难，而且不及时，以致用户的反馈显得重要但不紧急。

第四，中国企业家（特别是从“游击队模式”发展起来的民营企业掌舵人）普遍缺乏安全感，很容易受心理学上所谓的“联想”“习惯”“模仿”等影响，在这三者相互作用的长期影响下，会对培训缺乏安全感。而且，中国不少企业属于资源型、关系型，谁有资源、谁有关系，谁就会有机会，这就更容易导致培训变得没有原则上那么重要了。

如何克服“不会”？

中国企业长期的社会习惯和回报机制，使大多数民企不但没有意识到追求极致和精益求精的必要性，即便意识到也不知如何下手。我在年会上有幸听到通用谭亮校长关于“文化驱动学习”的演讲，他引发了我“从知识的实践到智慧的创造”的思考，还有乐视马成功校长提到的“从员工学习转向用户学习”的培训挑战，以及云学堂丁捷女士分享的“百度地图与高德地图的区别”，都促使我思考“精益创新是什么”。我认为“精益创新”应是以“用户”为中心所辐射的创新，并逐步带来企业的指数级增长，即用户、指数级和创新“三连环”。当今，中国民营企业要培养培训的“精益创新”精神，首先得学会两件事。

应用‘T型战略”

培训好坏的评判标准应从“上游”转变为“下游”。在互联网时代，企业的核心能力应是“追下游”（即用户/消费者）的能力，如今消费者被赋予的角色不仅是购买，还更多充当着体验者和品牌传播者。因此，搞定用户才是关键，培训也是如此。

如何与用户沟通，收服。用户？我个人十分推崇雕爷的“T型战略”，即“单点蓄积，以点带面，再从一竖到一横”——先单点蓄积品牌能力（吸粉），然后一点带面地迁移流量（引流），如雕爷起初只是开了一家牛腩店，为了把品牌能量最大化，于是增设了“小丑煎饼”“皮娜·鲍什下午茶”等小品牌，最终成就了“河狸家美甲”，成功实现了“流量牵引”。

对于精益创新的培训而言，“T型战略”有两个关键点，一是“单点”，二是以终为始。首先，如新员工培训最好的起点是从线下开始，翻转课堂等方式不仅能够带给新员工更好的体验感，而且对于企业内训师而言，线下的新员工培训也是一个很棒的“吸粉”渠道。正如苹果之所以开了许多线下零售店，是因为这是消费者体验苹果产品的入口。其次，新员工培训一定要以终为始，调动一切方法让新员工自主参与进来，我们既要考虑“让培训有效”的评估方式，还应涉及到精品课程研发、内训师的持续学习、保持新员工的热忱、培训组织营销及创新能力等。

筑起学习准入门槛

企业培训应建立高标准的培训评价与奖惩机制。如今，越来越多的企业或机构已经在组织内践行“知识的消费者，首先必须是知识的贡献者”，这是培训对于“精益创新”的有效实践。如“碳9学社”筑起了学习准入门槛，学员要想顺利进入某学习项目，须先提交对于某主题的读书体悟，经审核通过方可入内，再如百度规定员工想要获得晋升的机会，就需先举荐人才，并帮助其成长等。

培训不仅仅是企业大学、培训中心或培训部的责任，而是属于整个企业的事。大多数民营企业的培训发展之路都是“路漫漫其修远兮”，我们需要不断警醒自己“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。