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2012年4月12日，我出任蒙牛乳业公司总裁。

提起蒙牛，人们自然忘不了“牛根生”这个名字。从白手起家到缔造“奶业王国”，从实战案例到经典语录，中国的老百姓们很喜欢这样的创业者——有故事，同时又富有传奇色彩。在百姓们茶余饭后的十几年间，蒙牛已逐渐发展成为中国乳业界达百亿级的明星企业，我接手这样的企业并不容易。

国企来的“空降兵”

蒙牛是中国乳业最近10年里异军突起的百亿级明星企业，其迅速崛起和深陷困境，均曾引起普遍关注和多方争议。我原为中粮地产股份有限公司副总经理、中粮集团（西南）大区总经理。这次属于空降蒙牛，接任两届任满的杨文俊，成为蒙牛新总裁。这被外界解读为“中粮系”正式介入蒙牛管理，但此时已是中粮集团收购蒙牛3年之后。

2008年，令消费者闻之色变的三聚氰胺事件，无疑是中国乳业发展及蒙牛的重要分界线。2009年7月，中粮集团及厚朴投资共同入股蒙牛，斥资61亿港元收购了蒙牛20%的股份，自此中粮集团成为蒙牛第一大股东。这笔交易在当时的舆论场里喜忧参半：对致力于打造全产业链的中粮来说，61亿港元是一个相当划算的交易；而当时的蒙牛处境艰难，中粮集团入主像是捧起一块烫手山芋。

当外界质疑的声音越来越大，蒙牛能否顺利走出品牌危机，未来究竟何去何从，大股东中粮集团备受舆论压力，对于时任中粮集团董事长宁高宁而言，这自然是更为恰当的重新布局并实质管理蒙牛的时机。此时正值杨文俊两届任满，我被宁高宁“钦点”执掌蒙牛。

当时我的确还没来得及完全做好准备，只带了一位秘书，带着就去了蒙牛。“老板”（宁高宁）告诉我，这是家特好的公司，你就去吧。宁高宁说，他看重的是我身上那种典型的职业经理人的素养以及我对管理的热情，而不仅仅是因为我出身于中粮系。

我是食品专业科班出生，不仅拥有国企背景，还在外企历练多年，熟悉食品饮料行业的一线操盘，对西方科学管理的有效性深信不疑。在同事眼里，我喜欢在桌面上解决问题，我用女性领导者的聪敏和灵活与男性领导者的大胆和决断相结合。事实证明，我这些特性随后都在蒙牛的管理变革中派上了用场。

不过，从一开始摆在我面前的就是多重的管理挑战。我不但要尽快解决蒙牛的信任危机，还要找到蒙牛的深层病因，从而重塑蒙牛。在很多场合，我都表达过我对蒙牛从不喜欢到接受并喜欢它的过程。最初让我感到困惑的是蒙牛自身的矛盾性：外界都说它非常坏，可内部觉得自己特别好。曾经在那么短的时间内创造出惊人的业绩，让这个团队非常骄傲。这不仅让他们对外界的质疑愤慨，也对我的到来产生了怀疑。他们不了解我，不相信一个国企来的空降兵，能管好一家从草原中奔腾出来的民企。

初到蒙牛时，我也曾认为问题出在质量管理和外部公关上，但1个月后我就发现，真正让蒙牛停滞不前的是管理体系的不合理。

首先是质量管理与硬件设备不匹配。我走进蒙牛生产线时发现，它的质量管理设备是全国数一数二的，但就是这样硬件过关的企业，恰恰出了质量管理的麻烦；其次是外部公关失当，面对舆论的狂轰乱炸，满腹委屈的蒙牛急于辩解，结果越辩解越无力。