探析基层央行激励机制问题

肖琰

【摘要】本文以提高基层央行履职能力出发，以基层央行为实例，从人事管理中存在的几个突出问题着眼，探讨如何进行激励机制的优化，进而有针对性地提出了提高基层央行干部管理的改进办法。

【关键词】基层央行 管理 激励

管理的首要问题是要解决如何调动员工工作的积极性，随着全球化的市场竞争加剧和央行改革的不断推进，基层央行在人事管理的理念、制度等方面的不足在一定程度上抑制了基层央行干部职工的创造性和能动性的发挥，也制约了其创新发展的步伐，不利于中央银行履职效率的提高。深化人事相关制度改革，是新时期加强基层央行组织建设和干部队伍建设，优化人力资源配置，适应金融发展的需要。本文通过对基层央行在人员管理中存在的一些问题的实例研究，探讨了央行激励机制的改进，提出了有针对性的意见和建议，为进一步优化基层央行人事管理提供了借鉴。

一、激励机制不足：基层央行人事管理中的主要问题

基层央行从事金融管理与服务的广大干部职工所具有的才智的总和，是基层中央银行中最重要也是最核心的资源。虽然基层央行近年来积极推行现代人力资源管理，由于内外部环境等多方面的原因，基层央行在人事开发方面还存在一些问题和矛盾，对照央行总体情况，以鄂州中支为例，基层央行主要表现在以下方面。

一是人力资源结构问题。（1）人员结构分布不匹配。央行系统人员分布成“正金字塔”型，2010～2014年总行人员数占人员总量不到1%，县级央行员工占央行总人数的33%左右，而业务量的分配自上而下成“倒金字塔”型，近些年基层央行业务量大，而人员老龄化趋势加剧了这一矛盾。（2）职称结构分布不均。高级职称的人员量偏低，这也是许多行业存在的“瓶颈”。2014年末，央行总行高级职称人员和鄂州中支高级职称人员占比不到5%，远低于总行规定的10%的水平。基层央行初、中级职称人员总量相对偏多，特别是中级职称人员占比普遍过半。鄂州中支的中级职称人员占比高达近60%，已超出总行规定的50%的占比水平。（3）专业人才分布不够合理。由于央行工作的专业性需要，所招录专业人员比较集中在经济、金融类专业，而同时具备经济金融和现代管理知识的复合型人才较为匮乏。（4）人员“动力”不足。基层央员工中，50岁左右员工占比较大，虽然每年都会招聘一批大学毕业生，但受限于高校专业划分过于细化，重理论轻实践的弊端，使得新行员的适应期比较长。此外，有些专业知识基础较弱的员工，学习能力不强，自我提升意识较差，更新知识的动力不强。导致基层央行难以适应新常态、应对新挑战（见表1、表2）。

二是人力资源配备问题。（1）高素质人才引进渠道不够畅通。普遍认为，一线大城市机会多、晋升通道较为广阔，对年轻人具有较大的吸引力，许多高学历、高素质人才不愿回流到中小型城市，导致地市级别及以下基层央行的高素质人才引入渠道并不畅通。（2）人员编制矛盾突出。随着央行业务的发展，岗位越分越细，具体操作人员日益紧缺，探索并完善聘用制员工的管理已经排上工作日程。（3）部门间人员配置不够合理。2015年，鄂州中支从事行政管理、党团工作等工作人员占总人数的49.15%，比重过高，对“调研兴行”的建设造成一定影响。（4）人才配置不够科学。对人才的使用行政干预较多，导致对人才还不能“人尽其用”，如：有的研究型人才长期停留在操作型岗位上，人才自身优势未能有效发挥。

三是管理理念有待改进。（1）基层央行现有人事管理执行的是行员管理制度，有别于公务员制度和事业单位人事管理制度，存在定位不准、制度不稳定的弊端，与现代人力资源管理理念还有一定差距。（2）现有的人员流动管理机制比较僵化，人力资源开发的能动性不能得到有效释放，人才的潜力和积极性得不到有效激励。（3）基层央行员工培训针对性不强，培训内容与自身行业联系不够紧密，培训者和受训者对培训的目标不够契合，培训效果难以保证。基层央行对员工的培训也大多是按照上级行的安排而开展，基层央行在这方面显得力不从心。（4）职业生涯管理不够成熟，员工主观参与自身职业生涯规划的积极性不高，直接影响该项管理的执行效果。（5）创新能力不强。员工很多工作是被动的、例行的，按部就班意识浓厚，履职能力的提高还跟不上央行业务发展的步伐。（6）绩效评估不够科学合理，兼岗现象突出，职位划分不够明确，对行员和基层干部的职位晋升存在一定程度的限制。

基层央行员工的自我价值实现需求是多种多样的，这些需求会随着年龄和事业发展阶段不断改变。这些需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，这就要求人事部门针对员工职业生涯的不同发展阶段，采取有针对性的激励因素和激励措施。

二、基层央行激励机制构建建议

中央银行担负着维护国家经济金融安全、促进地方经济金融健康发展的多重职责。而基层央行作为我国中央银行的神经末稍，在促进地方经济社会又好又快发展过程中，发挥着越来越重要的作用，这在客观上对基层央行干部管理、人力资源开发等工作提出了新的更高的要求。基层央行只有真正做到知人善用，人尽其才，才可能获得核心竞争力，实现可持续发展。为有效激励员工，促进基层央行发展，管理者必须从不同类型员工的特点和需求出发，采取相应的对策，才能充分调动他们的工作能动性和积极性。

一是要合理配置人力资源。要根据人员个体间的不同素质与要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。了解到每个人独有的特性，不是靠简单的翻阅简历就能得到的。要通过工作分析和人员素质测评，详细了解到每位员工与众不同的个性，为他们安排与之匹配的工作，才能使员工感到自我价值得以的发挥和实现。让合适的人去做合适的事，是有效的人力资源管理最为有效的关键点。

二是帮助员工制定合理的目标。人的行为特点是有特定目的性的。绩效管理已成为全球化趋势的管理要求。绩效管理的起点和基础是目标的制定，一般来说，管理者通常会在月初或者年初确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。并将此计划的完成情况作为员工绩效奖励的重要标准。鉴于基层央行知识型员工队伍的不断扩充，针对这类员工的工作愿景和性格特点，需要管理者提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。在工作目标的制定上，可从员工的特性入手，从以下几个方面对激励方式进行改良：（1）评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任，如员工未能完成工作目标，经分析后，若责任不在员工身上，而是因为外界因素造成的，评价结果应该不影响员工的绩效，也就是说，绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素，如主观努力程度、工作的方式方法等，客观不利因素不应作为给员工评价的事实基础。要做到分清责任和原因，管理者平时要善于观察，多采取走动式的管理、与员工经常沟通并持续收集数据和信息来发现问题的根源。（2）鼓励员工参与工作目标的制定。在基层央行的组织架构里，一般来说，在刚刚实行目标管理时员工对此还不习惯时，需要对其进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，从而使员工从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。如今知识型员工作为基层央行发展的主导力量，他们乐于从事具有创造性的工作，并且拥有很强的开拓意识，相对较为民主的工作环境，能够有效激发他们从事各项创新型劳动。员工将自身工作目标的制定过程融入到组织目标的实现过程中，员工能够更多地思考自己在组织中的作用和角色，并且在组织目标实现过程中获得个人价值实现的满足感。

三是准确切入员工的激励点。把握好群体激励与个体激励的结合点。在同一个组织里，有的员工喜欢工作环境好一点，有的更倾向于物质奖励，这就要求管理者在在帮助员工制定合理的目标之后，认真洞察每个人真实的内心需求，制定因人而异的激励手段。积极倡导个性化激励。同时，考虑到需求导向的复杂性，员工的需求会因时因势而变，管理者要不断提高科学管理的水平，使激励机制发挥最大效益。

三、结论

人才激励机制的形成需要长期探索和实践，基层央行人事管理需要根据各自具体情况，找准存在的问题，运用先进的人才激励理论，形成适合自身的行之有效的激励机制。始终围绕“以人为本”这个核心，根据实际情况的变化做出相应的调整，做到因时因人而异。这样才能更好地适应经济形势的不断发展，为基层央行更好履职提供人才动力。