中国创新的九种模式（中）

牛禄青

在第八期所刊载的《中国创新的九种模式（上）》一文中，我们分析了成本创新、流程创新和供应链创新，这期我们继续分析产品创新、商业模式创新和管理创新。

产品创新

产品创新是指开发某种新产品或者对某一产品的功能、外形、材料、结构等要素进行改变，从而满足或创造市场需求。

世界创造学之父奥斯本（Alex Osborn）曾经提出过一个“6M”创新法则，它阐述了产品创新的6个途径，分别是①改变，即改变功能、颜色、形状、气味和其他；②增加，即增加尺寸、强度和新的特征；③减少，即做好减轻、减薄、减短、减去过多或用处不大的功能；④替代，即用其他材料、零部件、能源、色彩来取而代之；⑤颠倒，即对现有设计来一个上下、左右、里外、正反、前后的颠倒，甚至目标与手段的颠倒；⑥重组，即零部件、材料方案、财务等重新组合，包括叠加、复合、化合、混合、综合等。

谈到产品创新，一些人马上会说，中国企业生产的产品，基本是仿造，同质化严重，不懂得产品创新。这话有一定道理，但不能代表全部。实际上国内许多领域涌现出的一些优秀企业，已经主要依靠创新为市场提供产品，通过及时深刻了解客户，开展差异化竞争，赢得了市场和客户的信赖。

这些企业既包括传统行业的海尔、TCL、九阳、三一重工、中联重科、云南白药、老干妈、三只松鼠等众多品牌，也有新兴产业中崭露头角的大族激光、科沃斯、洛可可、三个爸爸等初创企业。

海尔创始人张瑞敏1985年大锤砸冰箱后，砸醒了员工的质量意识和创新意识，海尔不仅推出了一个个高质量的家电产品，而且深挖市场需求不断开发新产品，例如干湿分储冰箱、既能洗土豆蔬菜也能洗衣服的洗衣机、3D打印空调、全面融入互联网基因的个人移动酒柜、曲面电视等。

TCL与海尔一样，也在不断提升生产线性能和产品规格。TCL推出的创新电视产品具有“一屏双显”、“电视卡拉OK”和“智能触控笔”等功能。“一屏双显”技术可以让两个人在一个屏幕（高清乃至3D屏幕）上同时收看不同的频道，不过这需要借助特殊的眼镜来实现。

多年来，飞利浦公司推出的榨汁机和搅拌机在中国市场一直独占鳌头，当位于山东的九阳公司知道中国消费者喜欢喝豆浆后，于是开发了一款豆浆机——实际上是搅拌机和电饭煲的结合品。很快，九阳豆浆机风靡全国，并开发了系列产品，截至2015年，营业收入70多亿元，净利润6亿多元，一举成为中国豆浆机市场的“领头羊”，让飞利浦望尘莫及。

三一重工和中联重科都是创立于上世纪90年代的工程机械制造企业，那时国内工程机械市场到处充斥着洋品牌，原装进口占据95%以上。三一重工和中联重科摒弃“拿来主义”和模仿路线，坚持走自主创新道路，最终发展成为国内工程机械领域的双寡头，综合实力在国际上也排名靠前，主导产品遍布国内外。尽管后来两家企业商战风波不断，但这种激烈的市场竞争反而促使双方更加注重创新。

三一重工每年将销售收入的5%-7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。先后三次荣获“国家科技进步奖”，两次荣获“国家技术发明奖”，成为新中国成立以来工程机械行业获得国家级最高荣誉的企业。截至2015年12月31日，三一重工已累计获得国家专利近7000件。

通过自主创新，三一重工混凝土泵车，三次刷新长臂泵车吉尼斯世界纪录；三一重工高压力混凝土输送泵，多次创造世界单泵垂直泵送新高。同时，三一重工还成功研制出世界第一台全液压平地机、世界第一台三级配混凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆车、全球最大3600吨级履带起重机、全球首款移动成套设备A8砂浆大师、亚洲首台1000吨级全路面起重机等。

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，通过高端技术创新体系不断攻克工程机械行业世界性科研难题，推出许多世界级产品。2014年“超大型塔式起重机关键技术及应用”技术被评为“国家科技进步奖二等奖”，是迄今为止行业在该级别奖项中的最高荣誉。

中联重科研发投入占年营业收入5%左右，年均产生约300项新技术、新产品，对公司营业收入的年贡献率超过50%。成功研制出全球最长碳纤维臂架泵车、全球起重能力最大的全地面起重机、全球最大的履带式起重机、全球最大的塔式起重机、全球最大的平头塔机、全球最高的登高平台消防车、全球最大吨位单钢轮振动压路机等一批世界首创产品。

大族激光从一家小型初创公司成长为世界主要的激光加工设备生产厂商之一，2015年公司销售收入超过55亿元人民币，位居世界激光企业前三位，国内激光设备占有率第一位。它的产品覆盖激光打标机系列、激光焊接机系列、激光切割机系列等多个系列二百余种。之所以能占据市场主导地位，源于它雄厚的技术研发和产品创新实力，拥有国内外专利280多项，是世界上仅有的几家拥有“紫外激光专利”的公司之一。

全球家庭服务机器人行业开拓者科沃斯，设计研发出了国内首款擦窗机器人、全球首台机器人空气净化器、全自动智能机器人地面吸尘器、多功能家庭服务机器人，颠覆了传统家电的概念，创造了全新的清洁方式。

成立于2004年的北京洛可可科技有限公司，其设计的产品荣获国际红点奖20座、德国IF奖7座、IDEA奖9座，其中它自主研发、设计、生产的55度杯于2015年荣获红点奖，提出“快速降温水杯”的理念，挑战自然的冷暖格律，用数据量化人性，让智能硬件产品真正走出实验室，给冰冷的工业产品赋予了温度。产品上市后瞬间因其强大功能在网络走红，一度出现供不应求。

近几年，随着大众创业、万众创新的不断推进，创新产品层出不穷，例如专为儿童研制的“三个爸爸”空气净化器，开创国人互联网理财的余额宝，口碑爆棚、票房超越美国《功夫熊猫》的国产动画《大圣归来》等。

商业模式创新

近年来，商业模式创新的概念很热，但莫衷一是。王雪冬、董大海在《商业模式创新概念研究述评与展望》一文中，通过对不同学科视角下的商业模式创新概念进行了比较，从商业模式创新过程性和行为性特征入手，对商业模式创新概念进行了界定。

他们认为，在商业模式创新概念的特殊本质属性方面，商业模式创新是以顾客为源头和出发点，采取主动性市场导向，面向双边市场，在价值模式、运营模式、营销模式和盈利模式等多个商业模式关键环节进行系统性创新，最终实现顾客价值的跳跃式增长、创造出新市场或重构已有产业结构、改变竞争规则和性质，并使企业获得超额利润和快速成长的过程。

商业模式创新概念的行为性特征反映商业模式概念的一般本质属性。在商业模式创新概念的一般本质属性方面，商业模式创新在类别上是一种以思维变革为特征的范式创新，是与产品创新、技术创新等传统创新类别截然不同的一种全新创新，在层次上是一种企业层次的变革行为，在形式上体现为涉及商业模式各个环节的系统级创新，在程度上表现为对创新企业所在市场或创新所指市场的颠覆性，因此，商业模式创新是一种非常规的颠覆性特殊创新。

现在，人们常常羡慕那些极具商业创新力的公司，比如苹果颠覆了音乐，Uber颠覆了交通，Airbnb颠覆了酒店业，亚马逊颠覆了零售。但是，我们必须清醒地认识到，实现革命性的商业模式创新真的很难。即便余额宝突破了中国的传统金融模式，成为一骑绝尘，那也是借鉴了国外的互联网理财模式。在中国，大多数商业模式创新采取了“洋为中用”的路径，由于庞大的人口和市场，经过本土化改造的商业模式得到了发扬光大，令国外同行啧啧称奇。

最典型的案例就是阿里巴巴和滴滴出行。1999年，马云受eBay和亚马逊的电商模式启发，在杭州创立阿里巴巴集团。首个网站是www.alibaba.com（全球在线批发贸易市场），同年推出专注于国内批发贸易的中国交易市场www.1688.com。后来又推出淘宝（C2C）、天猫（B2C）、聚划算（团购）、阿里旅行、支付宝、阿里云、菜鸟物流等平台。

目前，阿里巴巴已经成为全球最大的零售交易平台，2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。2014年9月，阿里巴巴在纽约证券交易所挂牌交易，市值高达2300亿美元（超过亚马逊和eBay市值总和），一跃成为世界上最具价值的公司之一。

阿里巴巴2003年推出的C2C平台淘宝是专门应对进入中国的eBay而开发的，通过该网站，个人用户可以相互销售商品。这一模式挑战了eBay，后者当时在中国电商市场拥有80%的份额。马云决定借力自己的竞争对手，对eBay公开宣战，从而吸引了媒体对淘宝的关注。

马云当时表示：“eBay是海洋中的鲨鱼，而我们是长江中的扬子鳄。如果在海洋中对抗，我们将会失败。但如果在长江里对抗，我们将取得胜利。”马云付出了巨大的代价，确保用户在淘宝上的交易免费。而且加强技术创新，推出第三方支付平台支付宝，为电子转账系统提供便利，突破了传统支付结算模式。到2007年，eBay在中国市场的份额已下降至不到8%。这家硅谷巨头最终退出了中国市场，这标志着阿里巴巴的一个转折点。现在淘宝拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出4.8万件商品。

2009年11月11日，淘宝+天猫平台首创的双十一网购狂欢节，成了一个标志性节点，一个销售传奇，一个网络卖家、平台供应商、物流企业的必争之时。2015年双十一，淘宝+天猫成交额再次刷新记录，达到912亿元。双十一已不仅是中国电子商务行业的年度盛事，并且逐渐影响到国际电子商务行业。

另一个案例是滴滴出行。网约车并非中国独创，这种形式其实早已风靡全球。

2010年，网络约车开始在美国走红，其中最大的两家是Uber优步和Lyft。网络约车的鼻祖毫无疑问是Uber，2010年，Uber在旧金山正式推出第一版打车软件App（UberBLACK）。2014年3月，Uber在上海召开官方发布会，宣布正式进入中国大陆市场，确定中文名“优步”，并与支付宝合作。

滴滴出行的前身是发端于2012年的嘀嘀打车APP和快的打车APP，双方均为用户提供出租车在线叫车服务。2013年嘀嘀打车和快的打车相继获得腾讯和阿里巴巴战略投资。2014年1月，嘀嘀和快的掀起轰动全国的补贴大战，移动出行由此开始普及。2014年5月，嘀嘀打车正式更名为滴滴打车。2015年2月，滴滴打车和快的打车成功进行战略合并，随后更名为“滴滴出行”，明确依托移动互联网技术、构建大出行生态。

目前，滴滴出行已成为全球最大的一站式多元化出行平台。滴滴在中国400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、巴士和企业级等全面出行服务。第三方数据研究机构中国IT研究中心发布的《2016年Q1中国专车市场研究报告》数据显示，今年一季度，专车市场中滴滴专车以85.3%的订单市场份额居行业之首，Uber中国以7.8%位列第二。根据滴滴官网数据，2015年，滴滴平台共完成14.3亿个订单，成为全球仅次于淘宝的第二大在线交易平台。

而百度百科显示，截止到2016年6月，Uber虽然覆盖了全球70个国家和地区的400余座城市，但在中国仅覆盖了60个城市。就在2016年8月1日，滴滴出行宣布与优步全球达成战略协议，滴滴出行将收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆的运营，引起舆论一片哗然。如果收购成功，无疑上演了一出“蚂蚁吃大象”的好戏。

嘀嘀与Uber在商业模式上没有本质的区别，但在本土化创新方面下足了功夫，可谓不遗余力。由于中国市场并不是非常成熟的市场，用户对价格和补贴的热情非常高。土生土长的嘀嘀深谙此理，大打补贴牌，扩张市场。由于Uber在除中国以外的其他市场已经实现盈利，但中国市场一直由于补贴等原因长期处于亏损状态。Uber需要在中国市场找到出路，唯一的解决方法就是卖给滴滴或并入滴滴。

管理创新

管理创新在西方发达国家已经取得了很大的成功，许多西方著名的管理学者认为管理创新是企业生存和发展的最大助力。中国企业的管理创新具有中国特色，与中国的经济体制、市场环境、思想文化等有很大关系，而且国有企业的管理创新与管理体制改革息息相关。

随着市场经济改革的不断推进，国有企业和民营企业逐步建立了现代企业制度，一大批企业纷纷上市，国际竞争力不断增强，管理水平明显增强，许多企业在改革开放实践中探索出了适合中国国情的现代管理模式。

上世纪九十年代，以“模拟市场核算、实行成本否决”的“邯钢经验”风靡全国，邯钢在推行成本管理创新方面走在了全国前列。2011年，邯钢又导入卓越绩效模式。在战略方面，成立了由各级职工组成的“战略发展委员会”，实现了装备水平的提升和品种结构的优化。在战术方面，导入管理研究的最新成果，构建了包括精益生产、设备TPM、六西格玛管理等23个模块、覆盖生产经营各专业领域的开放式集成管理体系，形成了以卓越绩效模式为引领，以6S管理为基础，以精益管理为手段的高效、精细的企业运行新平台，实现了从“邯钢制造”到“邯钢创造”的飞跃。

通过股权多元化改革、混合所有制改革实现管理创新的也有不少国有企业，例如中石化、上海家化、海螺集团、古井集团、江中集团、上港集团、城投控股、光明乳业等。

2014年2月，中石化公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定。通过引入多种投资主体，可以带动中石化油品销售业务盈利的提升和业务的增长。

民营企业的管理创新，不得不提浙江万向集团。一般来说，在中国只有国企才有党组织建设，但生产汽车零部件的万向集团首次在企业内成立了党组织，不仅在集团层面设立党委工作室，定期组织党员生活会，而且还要发挥党员带头作用，建设党员+干部梯队建设，实现了党的建设与企业人力资源、企业文化建设与管理的合一，这是企业健康发展的有力组织保证。

万向集团从一个家族企业变成现代化的上市公司，至今已发展成为拥有员工4万余人，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，被誉为“中国企业常青树”。这一切离不开“舵手”的指引和塑造。万向集团党组织建设模式的设计和实施，同样离不开创始人鲁冠球的“发明”与推动。

当然，中国房地产标杆企业万科在管理创新上也可圈可点，它的标杆管理、事业合伙人制度、坚守价值底线对其成功至关重要，尽管最近陷入扑朔迷离的股权争夺战，但这也更加凸显了万科的巨大商业价值。万科一直在进行标杆管理，成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生很大影响，以至于进入房地产领域后，便以其营销优势打开局面；在第二个十年里（1992年底到2001年），万科又以香港新鸿基为学习榜样，学习其优越的客户关系管理模式；2003年，万科又将美国非常优秀的房地产开发商PulteHomes公司作为公司新的标杆企业。PulteHomes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，万科在与其对标过程中也受益匪浅。

（未完待续）

参考文献

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[2] 网易网. 三一与中联博弈背后[EB/OL].http：//news.163.com/15/0512/10/APDKEDND00014AED.html.

[3] 第一商业网.马云靠什么击败eBay？ 阿里巴巴将成全球最大商店[EB/OL].http：//www.topbiz360.com/web/html/newscenter/IT/157381.html.

[4] 网易网. Uber败走中国？ 资本推动下或加速上市[EB/OL].http：//money.163.com/16/0806/07/BTP4LNDI002526O5.html

[5] 河北新闻网.从“邯钢经验”到“邯钢管理模式”[EB/OL].http：//hbrb.hebnews.cn/2012/0824/c_60.htm

[6] 人力资源报网.万科标杆管理四个关键点[EB/OL].http：//www.hrnewspaper.com/html/2009/09/09/14232.html

[7] 王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013.11.

[8] 叶恩华（George S.Yip），布鲁斯？马克恩（Bruce McKern）.创新驱动中国[M].北京：中信出版社，2016年.