平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用

段丽丽

【摘 要】 绩效管理作为一个将组织战略和行动有机结合的完整的管理体系，不仅在企业界广泛运用，在医疗事业单位也普遍推广。医院根据自己的战略目标，利用平衡计分卡战略管理功能，不断改进绩效，促进医院综合竞争力的提高。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度将医院管理进行分解，建立平衡计分卡绩效评价体系，并带动医院各项活动的开展和评估，最终对评价结果进行反馈及调整，总结医院在实施战略过程中的问题并提出相应对策，从而实现医院发展目标。

【关键词】 平衡计分卡； 绩效管理系统； 指标体系； 战略目标

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0109-04

一、平衡计分卡的概念及意义

20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿发表了一篇题为《平衡计分卡》（BSC）的文章，由此标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡强调了4个驱动因素，在传统的财务业绩指标方法上，又添加了发展因素指标，即客户指标、内部经营指标及员工的学习成长指标，该4个因素对绩效进行全面评价。最初，以营利为目的的企业广泛运用此评价方法，近年逐步向非营利性组织医疗机构延伸，成为新的战略绩效管理系统方法。

平衡计分卡在医院绩效管理体系中的运用，贯穿整个医院，涉及医疗临床、科研教学、后勤保障，关系到医院整体战略及各项目标，利用绩效管理对医院的战略进行深化、细致分析与实施，对建立科学化、合理性的医院管理长效机制具有重要意义[1]。具体表现为有利于评价医护工作者的整体素质，体现医学人才的劳动价值，反映各生产因素在薪金分配中的作用，调动临床医师的创新积极性，促进医学领域研究的发展，提高医院经济效益，节约成本，有效改善人力资源系统，提高人事管理效率，以及完善医院信息系统，有助于收集相关数据。

二、平衡计分卡在医院绩效管理中的结构

平衡计分卡根据医院的实际战略与发展情况，将战略目标分解成4个维度，分别为财务、客户、内部流程、学习与成长，将该4个维度规划为一级指标。

根据每个维度的实际战略情况，综合考量通过可衡量指标及目标值的体现对一级指标进行再分解（见图1）。

（一）财务维度

平衡计分卡的财务层面用来体现医院的利益，对医院整体业绩通过数字报表形式进行体现，是其他三个层面的驱动因素。对传统的单纯只关注财务业绩指标，忽视了其他三个驱动因素而形成“失衡”的情况进行校正，做到财务指标与非财务指标的平衡[2]。因此财务指标既要作为医院发展战略的中心关键点，以最直观的方式集中反映战略情况，又要成为其他三个驱动因素的衡量标准和最终目标，以财务指标作为平衡计分卡的核心指标，贯穿始终，使医院为实现战略愿景提供数据支持。

医院作为公益性社会机构，在社会主义市场经济的大环境中，要将发展战略与长期的运营目标相联系，逐步改变经营模式，向多元化发展，不能仅依附财政拨款，要树立科学的经营管理理念，在注重社会效益的同时，实现医院投入资金的最大化增值。因此，可以确定“增加收入”“增强资产利用能力”两个指标。当前，医院实行药品零差价，药品成本降低后，医药费用依然过高，医疗费用依旧是患者难以承受的负担。在财务层面的一个主要目标就是“降低病人费用”。同时强调，成本控制已成为医院绩效管理的重点。成本核算已深入到绩效管理中，所以，“成本核算”也作为财务层面的考量指标进行分析。

（二）客户维度

客户维度指标体现了医院对外部环境的反映，在激烈的行业竞争中，除了要加强医院内部控制外，更要强调外部环境的控制，应作为发展的重要战略目标，并从医院的卫生服务、就医环境、看病成本等关键性因素，来测评医院能给患者带来多少价值。医院开辟绿色通道，扩建门诊楼，建立分院，药品实施零差价，及时处理医疗纠纷等，都是对外部环境调控的举措，提升患者各方面满意度，才是提高医院财务回报率的源头。“患者满意度”作为平衡计分卡的考核指标，列入其中。相对的，“被投诉次数”“受表扬次数”也应作为客户维度的指标，发现问题，才能更好地修正不足以适应该市场的需求。对于特殊得到病患赞扬的情况，应作为考核医护人员的一项指标。此外，医疗市场的不断对外开放、各类形式的医疗单位竞相抢占医疗市场，需要不断引入创新的管理模式，提高医疗水平，在满足患者健康需求的服务同时，提高医疗“市场占有率”也十分关键。

（三）内部流程维度

内部流程体现医院服务价值链的整个过程。从提高患者满意度出发，设计了相应的指标，利用平衡计分卡原理，不局限于某一环节，而是贯穿于整个业务过程。以往的目标管理有利于调动职能科室工作的积极性，绩效指标值与个人收益相关联，激励机制显而易见，但短期经济行为所形成的弊端也是显著的。平衡计分卡的实施，不仅强调医院内部控制的要求，更加弥补外部控制不足的表象，通过关注诸如医疗质量指标、护理质量指标、时间性效率指标等，根据服务对象的各异需求，更新医院业务流程，追求效能最优化，以及提高综合竞争力。主要包含治愈率，病死率，危重病人抢救成功率，入、出院诊断符合率，平均住院日，门诊循环时间，院内感染率，医疗事故发生率，医疗纠纷发生率等指标。

（四）学习与成长维度

学习与成长层面，注重人才梯队的培养，有助于推动医院医疗技术的发展，是提高医院核心竞争力的关键因素之一。学习与成长体现在医院的长期战略上，调节平衡计分卡短期和长期行为。医疗技术创新是医院吸纳病人，实现发展战略的关键因素，要注重员工的学习深造，不断提高竞争力和创新力，提高员工的工作士气，给医院创造更多价值。员工为医院高效服务、自愿奉献的基础，就是给员工创造优良的工作条件，这都是互相作用的结果。医院从“医院员工条件”和“医院员工发展潜力”两方面进行衡量。通过培养人才，提高员工医疗技术，还可了解到投入的成本，根据学习与成长指标可以提供具有价值的财务数据来分析科室的绩效情况，同时为人才进一步的再投入项目，或持续培养提供数据支持[3]。

平衡计分卡指标体系如表1。

三、医院实施平衡计分卡过程中存在的问题

（一）战略目标难以公平分化

医院以为医疗需求人群提供优质服务为组织战略，立足于同类竞争的医疗市场。但随着医疗市场的巨大竞争压力，实现员工个人价值，提升医院价值与品牌，创建技术一流、服务顶级、设施齐备、环境优越、管理超前的现代化综合医院是实现医院战略的整体目标。这样就会有各异的项目目标，不能使医院发展战略统一化，并争夺有限的资源，必然使医院的战略发展难以实施。

医院管理层作为组织战略分级工作的起点，通过指标的量化，分解传递给职能科室，职能科室根据自身的具体情况进行再分解，构建科室级平衡计分卡，下达到小组或个人。分解的量化过程本身就很繁杂，不易在科室间进行分化，很难做到公平、公正。

（二）指标不易创新，难以量化

平衡计分卡根据不同项目目标更新原有旧指标，以适应实际战略的发展，有效通过量化指标体现个人、科室、医院的真正价值。但建立新指标存在缺陷，在医院实施平衡计分卡绩效管理方法时，要明确关键业绩指标（KPI），其中涵盖院级KPI指标及科室级KPI指标，两者之间存在因果关联，医院科室划分较多，科室KPI指标间联系又不够紧密，指标难以变动，有时照搬原有的KPI不能满足平衡计分卡连接医院战略和目标的要求。

医院在绩效管理中运用平衡计分卡还处于主观评价与量化考核相结合的阶段。在运用的过程中，原有的绩效指标照抄照搬，列入新的平衡计分卡指标中，没有根据实际情况制定适宜的指标值。院级指标一般采用原已采纳或经常性运用的绩效指标，这样操作简易化，却不能契合现状。此外，指标不应以文字性表述，如“优、合格、不合格”来衡量，所谓“合格”，标准是什么，解释千差万别，每个人对待同一指标，认知有所不同会得出不同的结论，用具体数值作为考量的方法，结果就是客观且直接的。每个人都知道10%意味着什么，对于关键的绩效评价指标变动，0.1%的变动就可以改变该指标。实际医疗工作中，诊疗方式和运用的诊疗技术不尽相同，医治同类疾病所耗费的资源量也各有不同，需要采用具体数值指标来衡量作为解释进行评价。

（三）人力资源管理者主导平衡计分卡的实施

平衡计分卡如果以人力资源为导向，员工业绩考评实则只为变换一种方式的绩效管理模式，并未有实质性改变，所谓“换汤不换药”。现在很多人已经更加关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个情况的根源在于运用的主导力量上。

人力资源管理者的参与在没有广泛实施平衡计分卡时，只作为简单的绩效考核的主导方，但有了平衡计分卡，就应结合医院的实际战略，作为推动医院绩效发展的实施者，将平衡计分卡结合实际进行调整运作。它最主要的意图是对医院战略目标进行分解，监测并调整适合的指标值，人力资源管理者已不能独立主导完成此项工作。这个主导应该由医院管理层来执行，人力资源管理者应该辅助完成平衡计分卡工作，在其间充当好助手的角色。

（四）信息系统不完善，信息获取具有局限性

医院信息系统不完善，造成管理者对整体战略无所适从，所以必须有一个有效的绩效管理系统，使各科室具有关联评价的信息透明化，这样有利于医院管理者及时地了解绩效状况，通过对实际绩效进行讨论分析，决定是否对医院的战略目标做相应调整。科室之间信息不畅通的问题，相关联评价指标不能共享。目前很多科室偏于单向沟通，即只执行自上而下的命令，只顾及自己科室相关指标评价情况，未能将信息做到及时、准确共享，信息缺乏共享机制。尽管医院普遍实施ERP系统，以加强各部门信息流的交换，但是运用起来并未普及到各科室，适用范围局限。

平衡计分卡的设计与实施在医院绩效管理中的运用，需要全体员工的积极参与和配合，自始至终与员工沟通，让每个员工都对自己所属的工作范围和工作重点深入了解。如果平衡计分卡所有指标不能让使用者理解，那么再科学合理，也没有任何使用价值。平衡计分卡的实施离不开高效的信息系统作为后盾，对医院的绩效实时跟踪，强调分析和调整绩效目标和战略的时效性，医院如果不具备高效的IT系统，人力资源部门必须依据传统的手工填写绩效考评数据模式和手工计算奖金和考核绩效的方法进行数据统计，这将是人力资源部门的一个沉重负担。

四、完善平衡计分卡在绩效管理中的对策

（一）定位医院战略目标

绩效管理作为一种管理工具，在整套的管理系统中，要求医院各科室均要参与其中，绩效考核贯穿始终，引导绩效目标向战略发展方向完成，以绩效为目标导向，才能鼓励员工积极提高工作效率和质量，为医院带来社会效益和经济效益，保证医院战略目标的实施。绩效评价涉及整个管理体系，从事前、事中到事后，最终通过考核反馈，医院管理者可以及时有效了解战略目标的实施情况，与科室不断沟通改进，给予支持和帮助，共同完成目标。

医院的绩效评价与战略目标是紧密联系的。绩效评价是绩效目标完成的坚实基础，能够评估医院是否按照既定的方向前进，按部就班地正常运转。为了实现医院的长期战略目标，要求医院将绩效评价管理贯穿其中，将战略目标分解到四个维度中及各个层级，向医院的整体战略目标逐步推进，以保证绩效目标的完成。医院的绩效评价为实现医院战略目标提供方式，医院实行绩效评价的宗旨是为了实现医院的整体战略目标。医院整体战略规划作为前提，基于此平台，才能有绩效评价。明确的战略愿景和战略目标是平衡计分卡应用的根本，依据平衡计分卡的战略目标才能确定相对应的指标。

（二）为绩效指标设定相应目标值，分阶段性绩效考核

平衡计分卡的运用，要建立在明确且完整的价值链基础之上。要使价值链的各科室有效发挥作用，必须将重点落实在成本管理上，“作业成本法”是近年来医院普遍采用提高绩效的方法。对医院成本起到有效控制，不仅解决了财务指标的有效确定，而且使患者、内部流程、学习与成长三个关联因素在管理系统中得到突破。“作业成本法”通过分析其产品的过程，追求动态的跟踪，把达到活动目标的所有相关业绩、资源耗费等情况按照相应的指标值加以体现，同时将成本分配到医疗项目中，对医院全部收支、业务量数据工作进行采集，为实施平衡计分卡奠定数据基础。

绩效考核要全面、连贯，不能看做一时一事，针对关键科室，医院可以采取阶段性绩效考核方法，对员工阶段性考核的每项指标值最终加以积累。根据连续性要求对历史积累的数据加以综合分析，得出全面准确的结论。

（三）实施平衡计分卡项目，全员上下沟通

医院绩效评价指标体系实施平衡计分卡，主要是对科室、员工开展绩效评价，不是医院管理者独有的项目考评系统，它不仅要分为院级计分卡，还要细化到科室级计分卡、小组计分卡、个人计分卡，将指标划分到最末级进行考评，按照比例进行测算，评分。全员应参与平衡计分卡项目的实施。只有充分的沟通才是避免组织内部冲突的有效办法，也是使人们接受的必要途经，只有通过上下的沟通，才能将BSC这种管理工具更好地推广使用。

平衡计分卡的运用首要的是推广加认知，在平衡计分卡的测评过程中要打破传统思维定式，不能单纯以财务绩效为重点，只把员工的薪酬奖惩作为动力来激励员工是陈旧模式，要自觉接受新的评价办法，让医院员工了解新的考核模式，鼓励员工积极配合，在运用的过程中通过交流、沟通来更新平衡计分卡。

此外，沟通的结果要及时反馈，使BSC趋于简单易接受。绩效评价不变的宗旨就是不仅对以往的科室及员工的表现进行绩效评价，重要的是对当前的情况作出及时的判断，并进行调整以应对新的战略。BSC还要以简单化操作模式让员工便于理解，对反馈信息及时收集。有些员工认为，BSC是与薪酬联系起来的，将其视为负担。为实现绩效评价目标，需要让员工排除恐惧心理，把其当成激励的动力，而不能起到相悖的作用。

（四）确保信息系统畅通

保证医院绩效考核的硬件需求就是医院信息系统的畅通，医院必须完善信息支持系统。医院通过信息系统获取考核指标数据，其覆盖程度关系到相关指标的权重系数设置，所以需要考虑医院信息系统的辅助水平。一个完备的信息系统对于达成医院战略目标、有效实施平衡计分卡具有重要意义。在绩效管理中，信息系统的有力保障，不仅可以降低管理成本，提高医院管理效率，而且能使测评的指标规范化、科学化。绩效考核中若想灵活运用平衡计分卡，信息系统的支持十分关键。此外，应对同行业内的竞争，就要知己知彼，收集相关信息。信息系统收集数据成本高，若要得到一些常规性的评价信息，需采用恰当的方式及时获得这些数据，这也是一项艰巨的任务。这是一个耗时较长且不能间断的过程，绩效考核全程的监测需要设立专门的部门来监管，包括收集数据、评价的全过程，它需要及时监测对每个指标数据的变化，以及对指标的调整[4]。在绩效评价和管理过程中，需要对数据报告全程进行分析，对待绩效评价结果等作出前期的策划，均需要信息系统的支持。根据医院的新发展战略，要及时对绩效指标数据进行更新，以及针对全预算的实施、在职员工的薪酬管理等都以绩效指标的信息作为参考，并使大众对医院的绩效进行选择有据可依。医院可以建立规范的医院绩效综合评价机制，将信息系统充分利用并收集有效资源，通过电子信息系统对指标进行综合评价，并滚动连续监测，达到以评促改的目的。

五、总结

平衡计分卡作为医院绩效管理方法，根据医院发展战略，及时进行调整以适应绩效指标需求，可以使绩效管理体系更加完善，使之常态化，并能为医院实现长远目标给予更有利的保障。

【参考文献】

[1] 夏修莲.浅析基于战略视角的平衡计分卡在医院的运用[J].现代经济信息，2012（15）：45-46.

[2] 陈欣笛.平衡计分卡在非营利组织中的应用探讨[J].现代商业，2012（14）：255-256.

[3] 欧阳凌.医院会计管理中平衡计分卡的作用[J].现代经济信息，2011（22）：101-103.

[4] 王小姣.基于平衡计分卡的公立医院绩效评价研究[D].江苏大学硕士学位论文，2010.