施索仁四年成绩单

上海海事大学

2012年1月16日，施索仁（Soren Skou）从马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）手中接过帅印，接替柯林（Eivind Kolding）就任马士基航运的首席执行官。

安仕年在施索仁的任命大会上说：“施索仁是一位思维敏捷和卓有远见的领导者，他拥有并不仅仅局限于航运业的丰富国际领导经验。通过其之前在马士基航运的工作经历以及作为马士基集团的执行董事会一员，他一直与马士基航运以及整个行业保持着紧密联系，因此他对集装箱航运业非常了解。对于马士基航运的进一步发展以及扩大市场占有率，他是非常合适的人选。”

四年过去了，今天来看看施索仁2012～2015年的成绩单。

四年身价几何？

马士基集团虽然是家族企业，但是管理模式迥异于地中海航运和达飞轮船这样的家族成员亲力亲为。马士基家族控制了51%的股份和62%的投票权，而把企业的经营交给职业经理人去打理。因此，担任首席执行官的职业经理人责任重大，必须千方百计让董事会高兴，为此往往“如履薄冰，如临深渊”。

表1 部分班轮公司的营运利润/息税前利润-亏损2012～2015（亿美元）

因此，在商言商，所谓“成绩单”，首先当然该看看施索仁掌权四年来，为马士基赚了多少银子。

有案可查，施索仁就任首席执行官四年累计利润59亿美元，平均每年为马士基赚14.75亿美元。为马士基集团觅得如此身价的职业经理人，“伯乐”安仕年功不可没。

仔细掂量这59亿美元的概念，需要做一番纵向和横向的比较。

从纵向来看，马士基航运2010年盈利28.2亿（美元，下同），2011年却亏损4.82亿。尽管该年度15家班轮公司中只有赫伯罗特一家盈利（1.31亿），但是马士基的亏损额（4.82亿）仅少于中远集运（10.1亿）、日本邮船（5.19亿）和韩进海运（4.86亿），位列业绩榜的倒数第四名，这应该是当初马士基集团公司董事会坚持换帅的重要原因之一。2012年，施索仁接棒当年就转亏为盈，实现盈利5.25亿美元，而且年年盈利，延续至今。

从横向来看，在全球二十家最大的班轮公司中，除了像地中海航运和达飞轮船这样的家族企业以外，其他15家公司每年都必须公布业绩。从已经公布2015年业绩的8家班轮公司及其2012～2015年业绩来看（表1），马士基航运2015年利润（13亿）和四年累计利润（59亿）均遥遥领先于同行，分别是第二名的东方海外2015年利润（2.94亿）和累计利润（8.1亿）的四倍多和七倍多。

那么，施索仁在位四年，究竟为马士基做了什么，才交出这份在业界堪称首屈一指的靓丽成绩单呢？

把价格战的对手变为超级联盟的盟友

首先是叫停价格战。在施索仁任上，结束了欧洲三巨头马士基航运、地中海航运和达飞轮船之间长期存在的恶性价格战，化干戈为玉帛，开创了以船舶共享协议（VSA）为基础的联盟时代新纪元。2014年夏，继拟议中的P3联盟被中国商务部否决之后，施索仁凭借超强的创新和谈判能力，又果断出手，拿出方案B，剔除达飞轮船，与地中海航运签订了为期10年的2M联盟，并在获得中、欧、美三家监管机构批准后，从2015年初即开始营运。据马士基高层透露，2M联盟成立一年来，为马士基航运节约成本2.5亿美元。

诡异的是，最近，坊间传出马士基航运亚欧航线运价为一个箱子75美元，几乎只有成本的1/10。有人质问：马士基想干吗？言下之意是说：想打价格战吗？

笔者认为，这也许就是施索仁放出的大招——打乱市场格局，挤出不再适合在当前环境下生存的企业，在价格混战中提升市场占有率。

作为职业经理人，施索仁的使命是让集团高层满意、董事会满意。一旦“让市场满意、让客户满意、让同行满意”的目标同上述使命发生矛盾，他肯定会毫不犹豫地服从于董事会，否则他就可能同前任柯林一样被下课，遑论其他。

至于一个箱子75美元是不是涉嫌低价倾销、恶意竞争，自有中国、欧洲和美国三大监管机构监督。2014年P3联盟遭中国商务部封杀就是一个大快人心的例子。另一个著名的案例是2011年5月欧盟的反垄断机构“午夜突击搜查”包括马士基在内的14家顶级班轮公司，带走了一大批计算机设备和纸质文件证据，侦查至今，最近也以“查无实据”而撤诉，体面地结束了长达5年的调查。

如果马士基亚欧线运价确实属于低价倾销，中国船东协会从保护中国船东合法权益的立场出发，有责任向商务部和交通部举报。一旦反垄断机构查实后出具天价罚单，施索仁离下课也就不远了。但是，以安仕年和施索仁这样的商界精英，开出75美元一个箱子的“地板价”之前一定掂量过这一行为的后果吧？总而言之，笔者认为，还是让市场的归市场，法律的归法律，道德的归道德吧。

人力资源与机构改革

其次是凌厉的人力资源与机构改革，其中包括高层干部队伍换血、全球裁员和机构撤并三个方面。

◎ 施索仁上任后，在高层干部中只有首席运营官莫滕·英格斯托夫特 (Morten Engelstoft) 的职位得到保留

施索仁上任后推出的重要举措之一是立即任命了新的管理团队，凡在此前价格战中的“主战派”和得力干将全部被撤换。首席商务官、首席战略和改革官、首席产品及收益官、首席财务官以及人力资源部主管全部换人，在高层干部中只有首席运营官莫滕·英格斯托夫特(Morten Engelstoft)的职位得到保留。被撤下的干部不是到马士基油轮等姐妹公司任职，就是外派驻非洲或其他边缘地区的代表。

在启用的新人中有两人受到特别的倚重。一是新引进的首席战略和改革官雅各·斯道斯侯蒙 (Jacob Stausholm)。他曾就职于丹麦的一家大型清洁、支持、物业、餐饮和保安服务供应商ISS集团，担任财务总监。二是原任马士基航运亚欧航线主管的文森特·克莱尔(Vincent Clerc)升任公司首席产品及收益官。前者是P3联盟方案的总设计师，后者是该方案的总执行人。2013年，正是克莱尔同地中海航运的少帅迭戈·阿本德和达飞轮船的少帅鲁道夫·沙迪就P3联盟方案进行了长达6个月的秘密洽谈，并筹划了后来2M联盟的创建。

在全球裁员方面，上任第二天，施索仁就公开宣布公司打算在全球削减400个职位。2015年11月，施索仁宣布马士基航运全球23000名陆地员工将在未来两年内裁员4000人。

在机构撤并方面，马士基宣布进行组织架构调整，自2016年1月1日起，将此前的亚太区（包括东南亚和大洋洲）和北亚区（包括中国大陆、香港、台湾、韩国和日本）合并组成新的亚太业务区域，新亚太区总部设在中国香港。马士基航运公司总业务区域数量也由此从8个减至7个。

严格的运力供给管控

再次是严格控制运力增长，叫停大船。

施索仁在2015年下半年承认了他们关于当年集装箱贸易增长前景的错误估计。2015年11月，施索仁宣布停航一艘18270标箱的3E级新船，不久之后又宣布放弃6艘19630标箱型（3E二代）船和一对3600标箱支线船的选择权订单。这些行动标志着自2011年马士基订造3E级船所开启的新一轮集装箱船大型化趋势遭遇了重大障碍，给整个航运世界敲响了警钟。

Alphaliner在其评述中说：“在通常情况下，承运商总是努力让他们最大的船保持营运状态，但是当所有贸易航线上几乎都处在运力过剩状态的时候，他们除了封存最昂贵的资产外，已经别无选择。” 马士基作出封存3E大船这一痛苦抉择的原因，应该有迹可循。

马士基的首批10艘18270标箱的3E级船是在2011年2月订造的，即使按照马士基的发言人所说的“幕后价格”每艘1.6亿美元计算，平均每箱位造价为8758美元。而中海集运于2013年4月订造5艘容量为18400标箱船，每艘造价1.366亿美元。平均每箱位造价为7424美元。3E级船的平均每箱位造价比中海集运高18%。

在2015年，中海集运大船投入营运，这两套船舶在亚欧航线上相遇。中海大船的平均单位箱位造价优势遥遥领先于马士基3E级船。此外，市场上越来越低的期租船费率进一步打压了3E级船的生存空间。或许，这是马士基决定停航一艘3E级船的重要因素之一。

马士基的3E级新船尚未出厂，身价已贬值两成。其主要原因固然是因为市场波动、船厂饥渴、造价陡降等客观因素造成的船舶精神磨损，但是主观因素不可回避，即没有能够把握好最佳造船时机。

如果说18270标箱的3E级新船是柯林在错误的时间以错误的价格订造的大船，那么19630标箱二代3E级大船则是施索仁自己订造的，愿意承认并纠正错误实属罕见。

推行成本节约计划不遗余力

最后，推行成本节约计划不遗余力。除了通过压缩陆上人力资源、订造节能型大船、组建超级联盟、慢速航行、优化航线和加强运力管理等措施来控制成本以外，施索仁任上还叫停了“天天马士基”服务项目。

“天天马士基”项目是马士基航运前任首席执行官柯林力推的重大战略，试图通过保证班轮的准班率、提供更好的服务，来获取更高的运价。马士基航运在东西向主干航线上推行“天天马士基”项目，投放70艘集装箱船，挂靠宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯、费利克斯托、鹿特丹和不莱梅哈芬等港。

2015年3月，施索仁在接受《劳氏日报》专访时表示，由于大多数客户不愿意为更好的服务支付溢价，“天天马士基”战略未能实现预期的业绩目标，马士基航运已大幅缩减“天天马士基”的规模。为保证“天天马士基”，马士基需要投入更多的成本，但愿意为高品质服务支付溢价的客户很少，所以公司不得不改变战略。“天天马士基”战略的失败，表明东西航线班轮业务已成为高度标准化的服务，通过提供差异化服务获得商业成功的难度非常大。

施索仁四年成绩单有目共睹。然而近期马士基集团首席执行官安仕年接受英国《金融时报》采访说，班轮行业现在的状况比2008年更糟，今年的利润肯定远远低于去年。日前施索仁曾经说过，马士基还有许多削减成本的手段可用，比如压缩港口费用等。且看马士基今年如何利用港口之间互相争夺大客户的机会施展拳脚。