高职院校教师绩效管理水平提升研究

[摘要]事业单位绩效改革大环境下，高职院校开始重视绩效管理。但是，目前高职院校教师绩效管理存在诸多问题，包括缺乏绩效目标或绩效计划设定的概念，绩效考评的主流方式是年末填写工作总结表，对教师的考核凸显课程考核严谨，但与其他考核脱节，没有建立完善的绩效管理评价指标体系。高职院校应该正确认识绩效管理工作，塑造绩效文化。与此同时，推进绩效管理工作要搭建绩效管理体系，各级管理人员在“定目标—监控、指导—考核—面谈—结果应用—下一轮目标设定”的绩效管理体系中应明确各自职责，教师整体绩效水平方可提升。

[关键词]绩效文化 "绩效管理体系 "绩效目标 "高职院校

[中图分类号]G715 " "[文献标识码]A " "[文章编号]1004-3985（2016）03-0066-04

一、高职院校教师绩效管理现状

现代人力资源管理理念将人作为一种重要资源进行开发、利用和管理，其目的是开发人的潜能，激发人的活力，使人能积极主动、创造性地开展工作。为了达成目的，对人的管理不仅需要安排合适的岗位工作，还需要根据组织目标和个人状况，协助其做好职业生涯设计，不断培训，进行绩效管理、激励以及薪资福利发放，促使组织和员工共同成长，达成和谐关系。通过对部分高职院校的走访、考察及文献查阅，笔者发现高职院校对教师的绩效管理开始普遍重视，但成效仍不尽如人意，问题集中体现在以下几个方面：

（一）缺乏绩效目标或绩效计划设定概念

绩效目标的设定是绩效管理过程的起点，绩效目标设定或者说绩效计划制订是教师与所在部门领导经过充分沟通，为了实现部门发展目标，结合教师个人的职业生涯发展目标，明确教师在绩效周期内应该做的系列事情以及各类事项在绩效周期内将达成的目标状态。绩效目标的设定是一项前瞻性的工作，它能帮助教师认清发展方向，明确奋斗目标，关键是能促进个人与部门的共同发展。但是，在高职院校中，教师每学年明确的目标是按计划完成教学工作量，因此大部分教师在没有压力和动力的“牵引”下，日复一日围着教学工作量转，个人拿不出成绩，帮助不了部门发展，陷入“止步不前”的境地。

（二）绩效考评的主流方式是年末填写工作总结表

绩效考评指依据设定的绩效目标，使用适合的考评方法，对员工的工作绩效进行评价。绩效考评是判断员工是否达到绩效要求的核心环节。目前大部分高职院校的绩效考评一般安排在年末，多数采用工作总结表、年末考核表的形式完成，考评内容为德能勤绩，考评方式为教师自评结合主管领导意见，考评等级分为优秀、良好、称职、基本合格、不合格，评优是轮着来，整个考核过程一团和气，导致教师存在“干好干坏一个样”的心态。

（三）对教师的考核凸显课程考核严谨，但与其他考核脱节

高职院校非常重视对教师课程教学的考核，往往结合学生、同事、督导、校外企业专家等多方面的评价，综合反映教师的教学质量。但是，严谨的教学质量考核，归属院校教务部门管理，考核结果反映在教学质量排名以及教学质量优秀奖的评比环节。源于院校各职能部门的独立管理意识，往往归属人事部门管理的绩效考评工作，却未整合教务部门教学评价结果，导致严谨的考核结果不能很好地反映在绩效考评中。

（四）没有建立完善的绩效管理评价指标体系

对高职院校教师进行绩效管理，首先，需要明白对于高职院校的发展而言，教师的哪些能力是关键，是核心能力，是师德、学生培养、课程建设、专业建设、科研能力、社会服务能力、自身学习发展能力或是其他。其次，需要清楚在这些有助于院校发展和教师个人发展的核心能力中，其各自的重要程度分别如何。最后，需要清晰界定这些核心能力。以上三个问题明确了，才能建立符合高职院校及教师个人发展的考评指标体系。目前高职院校教师绩效管理评价指标体系基本没有改进，遵照传统的教师考评——德能勤绩，由教师任意挑拣对自己有利的材料进行自我评价，由主管领导按照个人主观判断进行评判，这样同事之间缺乏统一的衡量标准，谁会总结材料，谁跟领导亲近，谁的资历老，甚至谁一直都没轮到，这个优秀就有可能归属谁。这种考核无疑是缺乏公正公平的。

二、推进高职教师绩效管理工作的前提

（一）全员纠偏——正确认识绩效管理工作

在高职院校推行绩效管理，首先要让高职院校领导层意识到绩效管理的核心作用，同时破除教师主体以及考评者们对绩效管理这项工作的偏见。对教师进行绩效管理，不是为了年终评几个优秀，也不是为了找教师的“茬”。高职院校领导层、部门领导以及教师本身需要明确，对高职院校教师推行绩效管理，其核心作用是能够将教师的个人职业生涯发展目标与院校发展目标紧密结合在一起，指导教师的努力方向，监控院校发展的战略方向，并支持建立一个高效执行的绩效导向的校园文化。绩效管理对组织的核心作用，具体表现在以下几个方面：第一，做好绩效管理工作，能把院校、部门、教师本人的发展目标紧密联系起来。第二，做好绩效管理工作，能帮助教师明确工作努力的方向。帮助教师明确其工作的重心是什么，有利于教师专注领域，致力于对学院、部门绩效最有帮助的工作。第三，做好绩效管理工作，各级领导可以利用及时准确的绩效信息，实时监控绩效状况并做出科学的支持决策。第四，做好绩效管理工作，能为教师激励提供客观依据。明确对什么样的员工进行激励，不同绩效考评结果的人激励程度有何差别。第五，做好绩效管理工作，能建立高效执行的校园文化。“强调业绩导向，重视执行成效”既是绩效管理的要点，也是现代校园文化建设需注重的核心。

（二）塑造绩效文化

一个组织能否顺利推进绩效管理，关键在于能否成功孕育绩效文化。绩效文化的孕育取决于高职院校领导在高职教育发展的大环境中，能否倡导建立起让组织成员认同的关于绩效的共同价值观。价值观的塑造属于组织文化建设的核心。显然，目前高职院校的管理现状反映出淡薄的绩效文化理念，即干好干坏一个样，优秀轮流来。因此，要在高职院校塑造绩效文化，首先要完成理念上的转变，即全员对绩效的重视及对绩效的心理认知。第一，高职院校领导层应极力倡导绩效观念，在公开场合说出来，用制度写下来，并在平时工作中，对是非的判断都始终如一地倾向绩效导向，在不断强化、反复倡导下，让绩效观念逐渐成为校园内部的“基本法则”。第二，高职院校的中层管理干部要积极感受、体会领导倡导的绩效观念，并负责向部门所属员工及时传递绩效观念。第三，塑造绩效文化，最终目的是要让组织全员共同认知，形成心理契约。高职院校的核心群体是教师，所以塑造绩效文化，关键是让教师群体有共同的事业追求目标，并为之而拼搏奋斗;有共同的是非标准，并用它来评判周围的人和事;有共同的做事原则，并用它来指导每一天的工作。

三、高职教师绩效管理体系设计的基本框架及操作要点

（一）搭建绩效管理体系

对高职教师进行绩效管理，不是简单地开展绩效考评，更不是单一地进行课程考核，为实现院校、部门与教师个人的共同发展，绩效管理工作必须建立起一个完善的绩效管理体系（见图1）。

（二）绩效管理过程操作要点

1.在教师与部门领导就组织目标和个人目标协调发展的充分沟通下，最好以书面合同的形式将绩效计划确定下来。绩效计划的制订需要互动式的沟通前提，上下级之间需要就绩效管理周期内的绩效目标达成共识。绩效计划阶段需要完成两项重要任务：第一，明确学院、部门、教师个人的发展目标。让教师个人了解学院、部门的前进方向非常重要，教师对学院、部门的目标和实现目标的途径有了清晰的认识后，才有可能调整自己的方向和行动，个人的目标才有可能与学院、部门发展目标结合起来。对于许多教师而言，他们可能并不关心学院层面的发展战略，但必须清楚所在部门的目标与行动计划，应该把部门目标定位成教师制订工作计划的最直接来源。第二，形成书面绩效合同，作为绩效考评的对照标准。绩效合同是进行考核的依据，部门领导与教师个人就本考核周期的绩效目标反复沟通，双方达成一致后，就可以按照学院提供的绩效合同样式，将员工的个人考核指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。以书面合同形式将绩效目标确定，可以使教师个人有明确的阶段发展方向，并能依此对照绩效表现实施自我监控，从而有效促进教师业绩成果的提升。

2.以工作适用性、管理成本为原则，开发适合高职院校教师的绩效考评指标体系。采用什么样的方法，考评哪些内容，才能很好地反映高职院校教师的绩效水平？这是整个绩效管理工作的核心环节。高职院校目前很少有这方面的研究成果。高职院校人力资源管理部门在推行这项工作的过程中，应该考虑高职院校教师工作的特性，如区别于本科院校与中职院校，高职教师工作的侧重点是什么。同时，要关注管理成本，包括绩效指标体系的开发成本，前期相关工作人员的培训成本，特别需要关注隐性成本的影响。

3.绩效监控过程中，部门领导应主动提供绩效指导并及时做好绩效指导记录。绩效指导指日常工作中主管领导通过提供建议、指示或者信息来帮助下属员工提高绩效表现。主管领导应清楚地意识到自己的绩效是建立在各位教师的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。主管领导在绩效指导过程中，应注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助教师提高绩效能力，关键是做好绩效指导过程中的客观记录。绩效指导记录要求按固定结构进行登记，并要求建档保存，便于绩效管理过程提供客观材料，记录一般包含五项内容。

第一，绩效指导记录类型。根据教师绩效表现的不同，绩效指导可以分为具体指示型、方向引导型和鼓励型。具体指示型是对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的教师，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分步骤地传授并跟踪完成情况;方向引导型是对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的教师给予适当的点拨及大方向指引;鼓励型是对那些具有较完善的知识及专业化技能的教师给予一些鼓励或建议。第二，关键事件记录。在绩效指导过程中，与教师就绩效周期内工作中发生的一些关键事件进行沟通，主管领导应将教师工作中代表有效绩效或无效绩效的具体事例记录下来，注意客观记录行为发生的情景、过程及影响。第三，绩效指导记录。记录内容包括教师工作表现概述、主要工作业绩、强项、需要提高的地方、教师的想法、上级主管提供的反馈意见等内容。第四，行动计划及所需资源。内容包括教师与主管领导双方明确的下一年工作重点、教师个人发展计划、双方达成的行动计划以及所需的资源支持等。第五，被指导人以及主管领导签名确认。签名确认是双方认可记录内容客观真实的必备程序。

4.通过积极有效的绩效面谈，抓住绩效考评中的主要矛盾和关键性问题，尽可能及时化解冲突。绩效考评过程中难免会出现一些质疑甚至是冲突。例如，投诉考评标准缺乏客观性与准确性;考评者不能坚持原则，观察不全面，记录不准确;行政程序不合理、不完善;信息不对称，资料数据不准确等。面对这些问题，学院人力资源管理部门不能“压制”或“封锁”信息，应充分重视起来，主动且积极应对，及时拟定面谈计划，明确面谈主题，确定时间、地点，收集各种与当事人绩效相关的信息资料，有针对性地进行面谈。谈论内容包括工作要求、当事人的优点、所取得的成绩、须改善的地方等，将工作表现与制定的绩效标准做出比较，尽可能化解当事人心里的矛盾冲突。

5.不能将考核结果流于形式，要让绩效结果体现绩效回报理念。绩效管理让教师受益才是根本，要将绩效考核的结果与薪资、奖金、培训、晋升、惩处挂钩，鼓励教师的表现符合院校的整体发展战略，有利于改善教师及院校、部门整体绩效表现（见图2）。

（三）明确各级管理人员在绩效循环中的责任

高职院校推行绩效管理，各级管理人员在绩效循环“定目标—监控、指导—考核—面谈—结果应用—下一轮目标设定”中的作用举足轻重。

1.院校高层管理团队。院校高层管理团队应该是绩效管理工作的倡导者和组织者。在具体工作中，院校的高层管理团队应设定战略发展目标，依发展战略制订年度发展计划，建立绩效考核制度，主持制订各部门的绩效计划，及时提供关键资源和重点支持，评估各部门管理人员的绩效，明确绩效考核结果的应用范围及相应比例。

2.各部门管理人员。各部门管理人员是绩效管理推进的主力军，他们对绩效管理的认可、参与及配合程度直接关系绩效管理工作的成败。他们在具体工作中应与所属部门教师一起共同确定绩效计划，在必要时同教师一起修改计划;与教师进行持续的绩效沟通，帮助教师进行绩效诊断，为他们提供绩效辅导，并激励教师完成绩效计划;评估教师绩效，进行绩效面谈;根据院校的政策、制度和教师的绩效结果，决定是否给予奖惩、培训或者晋升。

四、总结

绩效管理工作的推进是一项系统化工程，在缺乏绩效理念的高职院校，绩效文化的塑造是关键，绩效管理意识形成后，绩效管理能否成功推行，需要遵照绩效管理体系建设框架图逐步推进，不能一蹴而就。在逐步推进的过程中，还有很多操作细节需要进行后续研究开发。第一，针对高职院校教师工作特性，如何开发绩效考评指标体系，在后续研究中，可以借鉴田国双的研究方法，利用问卷调查法和AHP分析法构建高职院校教师绩效评价指标体系。第二，高职院校人力资源管理部门应该获得院校高层管理团队的支持，着力研究绩效考核结果应用的相关制度依据。考核不流于形式，才能充分调动教师的工作积极性，才能提升院校的整体绩效。第三，在事业单位绩效改革的大环境中，部分本科院校“率先动”，而大部分高职院校绩效管理意识淡薄，教师的工作主动性、积极性不强，可以考虑采用部门试点改革的方法，先进行尝试再逐步推进。

[参考文献]

[1]田国双，尚航标，全良.高等学校教师绩效评价指标体系的构建[J].黑龙江高教研究，2013（10）.

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