设计企业标准工时管理的应用研究

梁伟波

摘要：随着国际市场竞争的日益激烈，设计企业需要不断提高自身的精细化管理水平，来适应未来发展的需要。设计企业的精细化管理主要是对其核心资源——设计师的各项活动进行管理，因此系统化的工时管理就显得尤为重要。先进的工时管理体系能够使设计企业精确地衡量自有资源的产出能力，优化资源的配置水平，提高生产效率和成本管理水平。本文以工程设计企业的标准工时管理为研究对象，从行业背景、工时管理的系统化内容等方面进行分析，并重点研究了设计师标准工时设定、项目工时定额设定以及工时过程管理等内容，提出较为系统的标准工时管理框架，为设计企业的工时管理实践提供有效的参考思路。

关键词：设计企业 标准工时 管理 应用

2015年2月，国家发改委下发《关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》，表明工程勘察设计行业政府指导价将逐步退出历史舞台。在原有政府指导价体制下，工程设计费按照项目总投资额的一定比例计提，而随着国内行业市场的放开，以及国际市场竞争的需要，一份科学合理的投标报价决定了设计企业是否能中标项目，以及中标后项目的盈利水平。对于设计企业来说，报价清单中最主要的内容就是人工费报价，工时预计的准确与否决定了人工费报价的准确性，因此设计企业迫切需要建立科学系统的工时管理制度。

工时管理贯穿于整个设计项目开展过程中，从项目投标到项目进度管理，以及员工绩效评价和项目成本管理等多个管理环节和层面。标准工时管理是基于标准成本法的管理思想，进行工时管理的系统化构建与运行。通过有效的标准工时管理不仅可以提高设计企业投标报价的准确性，还能使设计企业通过工时预算和进度管理来合理调配资源，提高人力资源使用效率。系统的标准工时管理还可以为员工绩效评价提供量化的参考数据，据此制定有效的绩效考核办法，可避免传统设计企业大锅饭的弊端，为企业发展注入活力。工时管理作为一项系统的管理工程，在各类单位设计、研发性单位被广泛应用，其主要内容包括：管理体系构建、人员分类、工时定额制定、工时预算、工时统计、工时分摊、控制分析和调整完善等。

一、标准工时管理的基础性信息

工时统计的对象是设计师进行不同类型项目的设计工作，为了统一口径，便于量化统计，需要进行两项基础性信息的设定：一是将人员划分为不同的级别，一般以技能水平作为主要标准，并参考其他辅助因素；二是将设计对象区分为不同的类型，制定不同类型项目所需的标准工时定额。

（一）设计师标准工时的确定

目前，关于设计师技术等级的划分，众多建筑设计企业习惯以职称作为唯一标准，不仅划分标准过于笼统，而且脱离实际工作技能水平。比如，同样具有高级工程师职称的设计师，获得专业技术资格时间的长短和承担过项目的规模不同，其实际的设计能力存在较大差异，因此需要制定更能反映实际工作水平的技能认定制度。设计企业可根据设计师的职称、持有年限、学历、持有的各项注册类证书及其持有年限、已参与的项目规模和在已参与项目中的参与度等因素综合考虑，将设计师分为不同的技术级别，比如助理设计师、设计师、高级设计师、资深设计师和总设计师等。为便于量化统计，并使量化的数据较为客观地反映设计师的相对技术水平，可应用相关人力资源管理模型将不同技术级别的设计师赋予一定的标准工时系数，比如假定设计师这一级别的标准工时系数为1，以此为基准，其他级别的设计师向上和向下增减系数。将不同级别设计师的工时系数乘以标准工作时间，可测算出该级别设计师所能贡献的标准工时。将所有设计师的标准工时汇总，可以得出企业所有设计师的总标准工时，这是设计企业最基本、最重要的资源。

对设计企业总生产能力的评估，可根据设计师技术级别的标准工时和人数计算得出，假设某建筑设计企业共有设计师1110名，具体的级别划分、标准工时系数、标准工时等信息如表1所示。

在未加班的情况下，该公司设计师一天可贡献基础标准工时8880小时，按不同技术级别的标准工时系数调整后，可贡献折算标准工时9488小时。

（二）项目工时定额的制定

项目工时定额是指完成设计对象所需消耗的标准工时，是反映企业生产效率和市场反应速度的重要指标，合理有效的工时定额有利于提高设计师的积极性，促进企业生产效率的提高。项目工时定额可基于设计对象的类型、设计流程两个维度制订。具体来说，设计对象的类型可从对象的类型差异和同类型的规模差异两个角度进行细分；设计流程可根据不同专业分工进行细分。某建筑设计企业设计工日定额如表2所示（以某集装箱码头设计为例，一标准工日等于八小时标准工时）。

二、标准工时过程管理的主要内容

（一）工时预算

工时预算是工时管理链条前端的重要内容，只有制订了全面的标前工时预算，才能报出科学合理的投标价；只有制订了细致的标后预算才能为后续的工时管理提供参照。工时预算主要分为两个层面，一是公司层面的工时预算，运营部等生产管理部门应于年初制订公司工时总预算，根据公司设计师总数和设计师级别测算出公司总设计生产能力，即总标准工时，并分析不同技术级别工时的比重，据此安排年度生产计划，合理配置人员。另一个是项目层面的工时预算，设计企业签订设计合同以后，运营部门组织协调资源配置，确定该项目各级别设计师的配置人数，根据人工标准工时系数算出该项目预计基础标准工时和预计折算标准工时。根据设计专业、设计对象规模等要素，查找项目工日定额，计算项目各专业总标准工时和项目总标准工时，汇总形成项目工时预算，经公司相关管理流程会签后，作为项目进度管理和成本控制的重要参照。项目经理根据合同工期制订项目生产计划，编制项目明细工时预算，其中包含各设计专业、各设计师每月完成分配工作量的计划工时。

（二）项目工时统计

项目在建过程中，设计师通过TIMESHEET等工时统计系统按日填报实际用于该项目的工时，经过层层审核后形成正式的项目工时数据。由于设计人员可能出现空余时间，为避免其把空余时间统计到所负责的某个项目中，可以通过超预算工时奖惩制度来杜绝该现象。通过工时统计，将工时直接计入项目的做法，可避免人工成本的多次分摊带来的成本误差。

（三）工时进度管理

项目实施过程中，项目经理应将TIMESHEET实际统计的工时与计划工时对照比较（具体比较的指标如表3所示），实时掌握项目进度和工时消耗情况，对实际设计进度落后于计划进度、实际工时超过实际进度标准工时的项目发出预警，有效督促设计师遵守生产计划，提高设计效率。同时可根据计划工时和实际工时的差异来评价各岗位的工作效率，为设计师月度绩效考评提供数据支撑。公司运营部门根据实时工时统计数据，分析公司闲置生产能力的专业分布和时间分布，使得公司能够合理承接项目，优化配置人力资源，实现公司效益最大化，促进公司可持续发展。

三、标准工时的后续管理

设计企业应对往年积累的工时数据进行综合分析，遵循重要性原则，动态调整完善设计师标准工时系数和设计对象工日定额，主要是对设计师级别划分、标准工时系数、设计对象类型、专业分工的种类等进行调整和纠偏，使这些基础性设置更加符合当前技术水平和行业发展情况，增强其有效性，进而形成宝贵的内部管理数据资源。

标准工时管理作为设计企业内部管理的重要组成部分，在未来的管理实践中将发展的更加精细化，并通过信息化的手段使其嵌入到经营管理、运营管理、财务管理、人力资源管理等多个管理模块中，贯穿于企业管理的每个时间段和管理环节。科学有效的标准工时管理将使设计企业的决策、运营更加科学化，进而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]陈友玲，任晓杰，唐娟，王慧聪.大规模定制环境下基于工序难度系数的工时估算[J].计算机集成制造系统，2014，（2）：424-429.

[2]王衍春，王淑祯.工时定额管理方法探索与制定[J].行业交流，2015，（1）：61-64.

（作者单位：中交第三航务工程勘察设计院有限公司）