基于价值链分析的战略成本管理

丁常亮

摘要：商业环境的变化要求企业必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，价值链分析作为企业战略成本管理的重要方法，对促进企业战略成本管理具有重要意义。本文从战略成本管理层面，将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，并在此基础上选择企业基于价值链分析实施战略成本管理的路径。

关键词：价值链 战略成本管理

现代商业环境正经历的巨大变化，促使人们重新思考卓越企业的内涵，引导企业如何以顾客为导向为顾客创造价值，如何构建新型商业模式以取得合理盈利，如何建立企业持续竞争优势等核心问题。实施战略成本管理就是从战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

一、战略成本管理是对传统成本观念的突破

传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发成本、供应成本和产后营销成本的控制。战略成本管理是对传统成本观念的突破，是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深度影响，实施战略成本管理。

（一）以战略为统领

企业成本管理必须以战略为统领，以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总体成本为管理目标。战略成本管理要求对实现企业战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析和报告，从而为战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持。

（二）推行全员管理

战略成本管理是一种全员、全流程的管理，涉及市场与客户、研发与设计、采购、生产制造、服务等各个环节和管理领域，同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作为组织支撑。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息。

（三）实施四个转变

战略成本管理要求企业必须从注重成本核算向成本控制转变、从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变、从产品制造成本管理向产品总成本管理转变、从静态成本管理向动态成本管理转变，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

二、价值链分析的基本框架及对成本管理的影响

迈克尔·波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。

（一）价值链分析的基本框架

利用价值链分析进行战略成本管理需要企业从内部价值链、外部价值链及行业价值链进行分析。

1.内部价值链

企业为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，构成企业组织内的基本价值链。这些价值活动可分为基本活动和辅助活动。内部价值链分析首先根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些作业，在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析，剔除对企业自身没有价值增值的作业，突出企业的核心能力与竞争优势，推进价值活动的优化与协调。

2.外部价值链

从企业外部看，价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，它还拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出成本，以提升其在同行业中的竞争优势。从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业间的交易成本，提高产业的产出效率。

3.行业价值链

行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

（二）价值链分析对成本管理的影响

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。

1.内部分析

通过内部价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除或改进，从而降低成本。通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势还是劣势，从而通过标杆学习予以改进。

2.外部分析

通过外部价值链分析，管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如：企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本。通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会。

3.行业分析

通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

三、基于价值链分析战略成本管理的路径选择

价值链分析作为企业战略成本管理的重要方法，对促进企业战略成本管理具有重要意义。因此，企业应从战略的角度进行成本管理，将价值链分析作为战略成本管理的实用决策分析工具。

（一）实施全方位监控

按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，企业应注重从广义的、整体的方面，将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（二）重视上下游联系

要重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，应认识到企业的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的双赢效果。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（三）综合内外部环境

关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（四）对比同行业成本

企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现，从而促使企业突出自身优势，优化价值活动。

（作者单位：交银企业管理服务有限公司）