用创新和同理心设计会展活动中的关键时刻

雨阳

如何设计创意时刻

我们正在从IT时代进入“概念”时代，这个时代需要的人才是创新者和利人者，能为他人着想的人，他们能为用户提供右脑产品，让人有愉快体验的产品。要设计出体验性强的产品或场景，会展和活动的组织者除了要有创新意识，并适当借助科技手段，最关键的是，还必须有一颗同理心。不能让自己兴奋和激动的活动，不是一个好活动。

会展活动的Moments

美国人Daniel Pink在其2005年出版的《全新思维》一书中说，现在我们正在从IT时代进入“概念”时代，概念时代需要的人才是创新者和利人者的，能为用户提供右脑有愉快体验的产品。10年之后的今天，“概念”的含义越来越清晰了，DT时代就属于“概念时代”。DT时代和IT时代的主要区别之一，是要给人设计出愉快的经历。体验也好，经历也罢，就是moments。

比Pink早20年，瑞典人Jan Carlzon（詹·卡尔森）在1985年写了一本瑞典语的管理学著作《组织结构扁平化》，书中记录了他本人奇迹般地让北欧航空公司扭亏为盈、华丽转身。1987年，这本书被美国人翻译成英文版的《关键时刻》。

卡尔森在《关键时刻》中说，北欧航空公司每年大约运载1000万名乘客，平均每位乘客在乘机过程中先后接触5名员工，和每位员工每次接触大概15秒钟。这1000万名乘客中的每个人通过和5名员工的接触，在一年当中对北欧航空公司共产生5000万次印象，这5000万次给乘客留下印象的“关键时刻”决定了北欧航空公司的成败。我们必须利用这5000万次关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最好的选择，和顾客接触的一线员工，他们才是众多15秒“关键时刻”中的“关键人物”，所以卡尔森赋予一线员工很多权利，像人们今天熟知的海底捞员工那样，努力寻找自身能给客户留下印象的moments，创造让顾客难忘的时刻，任何时候，当一名顾客和企业的任何一个层面接触时，无论多么微乎其微，它都是形成企业印象的机会，这就是关键时刻，海底捞的管理模式和卡尔森是相通的。

相比之下，会展活动中的moments更多，因为会展活动的持续时间通常比去乘飞机或吃火锅的过程更长，比如展览中参展商在接触买家的时候，甚至包括暴露在远处买家视线内的身势语。在会展活动中，moments作为会展内容载体的一部分，是给人设计的经历，是给人策划的体验。特别是在精彩纷呈的活动（events）中moments是脑海间挥之不去的意犹未尽，是记忆中久久回响的难忘瞬间，这些moments对活动的效果至关重要，是活动成功与否的关键。

2015年初夏，在一个户外新产品发布会后，我们做了一次私下调查。会前主办方的目标是邀请来150个潜在客户，所以按目标给各销售人员分派了邀请任务指标。结果发布会当天到场170人，主办方非常满意。大家站着听了约半小时的领导发言和产品介绍，然后参观体验，接着去附近餐厅吃中午饭，领礼品，散会。

在主办方感到满意、觉着活动达到了目的的同时，调查却发现，参会者反映了别的问题，说停车难，无人指引，无指路标识，寻找难，等待开始的时间过长，站着开会时感到累了看不见可以坐的地方，渴了没有服务员来送水，想上洗手间时问旁边的礼仪小姐怎么走，礼仪人员说对不起我也是今天才来的，后来找到了地方，进去后发现因当天人多天气热，里边味道大得让人进不去。我们试想，这样的体验给客户留下了什么印象，他/她以后会买这个产品吗？可能不参加这个活动还好，参加了反而不会买了。可惜的是，主办方没做反馈调查和评估。

我们往往只注重会展活动的内容，却忽视其过程，moments更多地体现在过程中，由一个个的细节组成，需要活动策划者有“创新者”和“利人者”的情怀。