小米公司联合创始人刘德：小米打造的是“兄弟连”

孙冰

在低调运行了两年多以后，旨在其他领域复制小米模式的“小米生态链计划”首次披露了成绩单：已投资公司55家，7家公司年收入过亿，2家年收入破10亿，4家公司估值已达10亿美金成为“独角兽”……2015年，小米网生态链产品的收入增长了220%，而今年的销售额将有机会突破100亿人民币。

“我们很幸运，找到了一个不错的模式。这个模式非常创新，虽然我们也是摸着石头过河，但至今也没有人能够复制，所以一路过来还挺自如，没有竞争对手，也没有任何抵抗。”小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德在接受《中国经济周刊》记者独家专访时如此解释小米生态链的惊艳成绩单。

面对记者想要探究小米生态链“成功秘籍”的种种提问，“德哥”（从普通员工到合作伙伴都如此称呼刘德）口中的回答，有点儿不像商业逻辑，玄妙却也真诚。“利他即利己。”刘德反复强调这是小米生态链的最大逻辑。

不是“小小米”而是小米“兄弟连”

华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学（1more）、iHealth（九安医疗旗下）、纳恩博（Ninebot）……小米生态链的公司名单在过去两年时间里，以平均每15天一家的速度增加着;所推出的产品也覆盖了耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲……至今，小米生态链共计有20多家企业发布了二三十款产品，囊括了28项国际设计大奖，其中还包括美国IDEA奖和德国红点奖7项。

“小米生态链的发展确实比想象中快，本来以为要三五年才能看到效果，但现在两年时间就已经有了不错的成绩了。比如‘第一仗移动电源的时候，我们希望做个样板工程出来，但一家创业公司第一年收入过10亿，这个速度确实远远超过我们的想象。”刘德说，“因此在去年的4月和11月，我们还做了两次减速会，希望控制节奏，不要跑得太快，在相对克制的状态下发展。”

刘德把小米生态链的成功归纳为两点：一是平台好。小米的平台就像一个放大器，借助于小米的品牌（软硬件+互联网服务）、1.5亿的用户群、自有渠道（小米网）、供应链支持、投融资的支持（基金和银行）和社会影响力，好的团队和项目放上去，就会陡然放大他们的成功。二是机制好。小米生态链的每家公司都是独立公司，小米虽然深度参与，但都是让其自由成长。小米没有控股任何一家小米生态链公司，团队一定是占有最大股份的，他们都是小米的兄弟公司，而不是子公司。

降维攻击：磨口“牛刀”去“杀鸡”

刘德是小米的联合创始人，曾任北京科技大学工业设计系主任。雷军说自己是用要做“新国货”的大情怀把正在美国读书和工作的他“忽悠”回来的。加入小米之后，刘德主要负责小米的工业设计和供应链管理。

2013年，雷军看到了智能硬件领域的巨大机会，这个机会甚至比小米正在起飞的智能手机的风口还要大。“互联网发展分为三个阶段：传统的PC互联网、移动互联网和万物互联的IOT（Internet of Things）时代。2013年，IOT已经有苗头了，雷总觉得这是个巨大的机会，要迅速组团队，抢公司、抢项目。”刘德回忆。

于是，小米组建了一支完全由工程师组成的、毫无经验的投资团队，启动了小米生态链计划，准备在5年内斥资50亿人民币投资100家创业公司，在它们身上复制小米模式。“如果晚了一年，结果可能会很不一样。”刘德说。

过去两年时间里，这支团队已经从最初的20人扩充到了170人。“我们目前投资的是55家，但其实我们看了600多家团队。”刘德透露。

那如何选择投资对象呢？刘德把选择的标准总结为6条：一是这家公司在做的是一个大领域，市场足够大总能切一块;二是目前这个领域的产品存在不足和痛点，比如性价比不高、没有公信力、选择太多等等，有不足才能下手干;三是这个领域是高关注度的、可以迭代的和可以“被粉”的;四是这个领域的产品与小米用户群有交叉，小米的1.5亿用户群主要是18到35岁的年轻人，理工男生占七成，我们做手环就非常符合这个用户群，所以一做就能成;五是团队足够强，它要是一把牛刀，然后“降维攻击”去做一个杀鸡的事情，这样它未来的发展才有想象空间;六是老大和小米有共同价值观，即不赚快钱，不追求暴利，提高年轻人的生活品质，做国民企业，做新国货，做感动人心的产品。

在很多小米生态链进入的产业，其实小米都是后来者，要后发制人而且要做颠覆性的改变，只能是用不同的方式。“很多传统行业都已经固化掉了，大局已定，大家相安无事，竞争不充沛。但当小米这样的新生力量杀进来，它用了全新的逻辑，全新的队伍，模式完全不一样，产品标准不一样。比如小米用3C的标准做白电，用做软件的思维做硬件。”刘德说。

小米未来的又一个版本：没有边界的米家

除了首秀成绩单，小米生态链还宣布将开始启用全新的MIJIA（米家）品牌，手机、电视、路由器等继续使用小米品牌，其他小米生态链的产品都将成为“米家”成员。雷军说，米家承载了小米的智能家庭战略。

小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德

刘德表示，传统时代的企业更像一棵松树，一长几十年甚至上百年，但是如果遭遇重大打击，百年的松树也会一朝倒掉。而互联网时代的企业则像竹子，一夜春雨就可以长出许多。但单棵竹子的生命周期很短，所以必须要形成一片竹林，根部相互蔓延，可以内部实现新陈代谢，反而更加稳定。而小米生态链计划就是为了找竹笋。

MIJIA品牌的推出无疑是小米生态链发展的重要节点，至于接下来的发展方向，刘德透露会专注于消费升级和民生领域去做。那些空间巨大但又并不存在巨头的领域，刘德称之为“蚂蚁市场”。比如油烟机行业，方太、老板、帅康等大公司的市场份额加起来也不到30%，剩下的七成则是被数以万计的小企业分掉的;再比如毛巾，几乎没有大品牌，但这市场的空间足以培养出若干个优衣库。

MIJIA会有一天超越小米吗？“在不同阶段，小米和生态链公司是互为放大器的。如果运气好的话，我们当然希望MIJIA能够和小米一样大，因为MIJIA的边界足够宽，有太多的机会与可能。”刘德说。

对话刘德：谁能和小米成“兄弟”？

《中国经济周刊》：一般公司做新产品、新项目大多会选择内部孵化，而小米生态链为什么选择了一种体外孵化的模式？

刘德：一是体内孵化效率会低，如果小米生态链的产品都是小米自己做，可能需要几万人，公司太大，效率一定会变低;二是体内孵化解决不了激励机制的问题，小米虽然是全员持股的公司，毕竟已经做了6年了，一个新业务出来，未必有那么多激励可以给到新员工;三是体内孵化没有相应的人才，小米的生态链里产品很多，每个产品都需要这个领域的专业人士。不过，小米的体外孵化也比较特别，我们的平台并不是完全open的，因为完全的开放等于没有开放，有限的开放才是比较客观和务实的。

《中国经济周刊》：创业团队如何孵化？怎么才能把小米模式输出给不同的团队？

刘德：小米会帮助他们组建团队，找方向，做产品定义，做供应链背书（小公司不容易获得供应链厂商的信任），做市场营销，帮助打通渠道销售，做危机公关，做再融资，做政府关系……小米像“保姆”一样，也是一个孵化器。小米向生态链公司输出最重要的有三点。一是价值观：不赚快钱，不追求暴利，做国民企业，做新国货，做感动人心的产品。二是方法论：如何定义产品，控制质量。三是产品标准：什么样品质、设计、质量才符合小米标准。

《中国经济周刊》：小米是如何选择“兄弟”的？“兄弟”越来越多，又各有各的利益，小米不控股怎么去管理？

刘德：小米生态链的逻辑就是“利他即利己”，只要对这个公司发展好，我们就愿意去做。小米甚至不要求这些公司和小米有长远的利益一致，只要阶段性利益一致就很好了。至于管理也很简单。老婆娶回家需要管理吗？不需要。因为情投意合、三观一致才在一起，一起生活又有了共同利益，根本不需要管理。所以我们在投资的时候，有共同价值观是选择中最重要因素。可能有的团队很强，但如果共同价值观不一致，那再好的公司我们也不会投。

《中国经济周刊》：价值观毕竟会有点虚，怎么考量？

刘德：这事儿也很简单，任何一个公司的灵魂都是公司的老大，公司老大的人格特征就是这家公司的人格特征。如果老大有贪念，他会左右这个公司的政策是有贪念的;老大有速成的思想，恨不得两年做一个上市公司，套了钱再说，那这个公司肯定就是要赚快钱的。所以，我们投资的时候，和公司老大一聊，就知道是不是合适了。

不过，不要说是投资组成的“兄弟”，就算是亲兄弟也会有分歧，但这很正常。所以，大的原则就是求同存异，首先在心态上，要容忍这些是正常的;其次是现阶段还是以增长为主，出了问题再解决。因为机会太难得了，一定要先往前跑。

《中国经济周刊》：就像当年APP领域的创业者都要回答，如果腾讯做了该怎么办一样，如今，很多智能硬件领域的创业者在创业时都要回答一个问题：如果小米做了怎么办？您怎么看？

刘德：一个巨头兴起的时候都会有这样的问题。有些领域适合创业者做，我们会扶植这些创业者，帮助他们做好;而有些领域可能并不适合创业者做，比如一些大白电领域，而我们会做。其实，小米跟创业者的交集很小的，创业者去做一些小东西，而这些领域我们是不做的。