衰退时期的战略：裁员还是减薪？

江苏，靖江。郑合船业的董事长李一达早早地来到办公室，泡了一杯茶，一边开电脑，一边打开微信朋友圈，一条重磅新闻跳出来：“浙江省××船舶提出破产清算，成为中国首家倒闭的国有造船厂。业界人士表示，中国造船业产能过剩，今年会有更多造船企业破产，甚至达到破产高峰，民营造船厂将首当其冲。”

从2015年开始，李一达就陆陆续续听闻，有好几家民营造船企业已经或正申请破产。但是国有船厂开破产清算之先河，多少还是有点出乎意料。眼下经济不景气，哪个老板的日子都不好过。民营和国有概莫能外。

李一达惊魂未定，匆匆忙忙给他的大学同学、一位制造企业的CEO挂去电话，请他“关怀”一下自己。不料对方也正在痛苦中挣扎——他刚刚裁去了公司20%的员工。

“一达，如果你认为自己的企业能安然挺过这次经济寒冬，那么你就不会有削减成本的太大压力。如果不是这样的话，我劝你还是早做打算。无论对你自己，还是对你的员工而言，都要尽可能地做好心理建设：公司接下来将会发生什么？什么时候发生？最坏的情况将会是什么？你得将情况一点一点地透露出去，而不是现在这样。我现在就很痛苦。如果大家对可能丢掉饭碗早做准备，情况也许会好一点。你越是一个人承担，过去对待下属越好，他们面对裁员、减薪及其他打击受到的伤害就会越深……”这位制造企业的CEO语重心长。

李一达望着窗外，眼看着自己所在的行业萎靡不振、日渐衰退，还真应了张瑞敏的那句话——“没有成功的企业，只有时代的企业。”想着浪潮退尽，自己可能就是下一批被太阳晒干的鱼儿，感觉心里不是个滋味儿。

行情好，行情坏，冰火两重天

2002年，李一达掌舵的郑合造船厂开工建设，次年投产，可以说赶上了中国造船业最好的时候。2004-2008年间，员工很容易就能拿到奖励，年底还可以拿13-16薪。银行资本、民间资本纷纷扑向造船业，房地产公司转行造船厂和航运公司的比比皆是，甚至一夜之间建船厂，就像击鼓传花的郁金香泡沫一般，船厂在中国大陆遍地开花。

然而好景不长，随着2008年金融危机的爆发，整个航运市场陷入了持续的运力过剩，这种危机迅速传递到上游的造船厂，船舶制造业从2009年开始下行。

从那时开始，听得最多的就是船舶业何时复苏。如今7年过去了，整个行业还是一片萧条。作为全球航运业的风向标，波罗的海干散货指数（BDI）如今已惨不忍睹。跌破300关口，为298点，创1986年8月开始跟踪该指数来新低。而该指数曾于2008年达到巅峰11793点，跌幅达97.5%。

银行业也换了面孔，开始谈船色变，很多银行将船舶业列入了黑名单，除了国营大船厂之外，很少给民营船厂贷款。

以前行情好的时候，一年能接五六个单，现在一年能做成一两单就不错了。加之船东付款从预付定金到最后交船，一般分为五个时间段，每次交付20%。所以，船厂前期垫资比较多，只有订单源源不断，才能够有充足的资金满足正常生产运转。尤其是现在，有些新增订单，李一达压根就不敢接，因为有些船东公司只出5%-10%的定金。

新船成交量持续低迷，前两年承接大量低首付款船型的交付面临着巨大挑战。有的具备交船条件，可是船东公司却租不出去了，没钱付给船厂，于是一直挑刺整改。有一条船已经在长江里漂了大半年了。有的船东甚至干脆撤单。李一达当然不同意撤单，但是重新谈价格、重新谈设计、重新谈交船期、重新谈付款等等一系列后续工作是免不了的。现金流更是雪上加霜。

“以前行情好的时候，有船就能贷款，甚至可以贷到船舶价值的50%以上，现在行情萧条，银行又惜贷。而航运业又属于资金密集型行业，资金链一旦出现问题，很可能成为压死骆驼的最后一根稻草。”李一达想到这里，也真是醉了。

李一达有种不好的预感，2016年的日子会更难过。因为现在在做的订单是前两年拿的，明年的订单少且不说，造价也是非常的低，现在的市场显然是僧多肉少，不多的订单遭遇众多企业过度哄抢，新船价格出现跳水。

好日子永远没有紧日子长，如果10年是一个周期，下一波好的行情应该会在2018年出现，可是谁又说得准呢。船舶业是周期性行业，既然是周期性行业，李一达就总觉得衰退只是暂时的，低谷也只是暂时的。只要熬过低谷，接着又是一个春天。

减薪比裁员更温柔？

人力资源副总裁舒畅推开李一达办公室的门。“董事长，您找我？”

“坐吧。”李一达指了指对面的椅子，示意舒畅坐下，开门见山：“形势想必您也知道，整个航运及船舶业都不太好，我们也不例外，陷入了危机之中。公司要再这么下去，恐怕很快就开不出工资了。今儿就是想听听你对人力成本压缩方面的看法。”

舒畅脑海中迅速浮过电影《在云端》中人们被裁后一张张愤怒、惊愕、忧伤的脸。心想这几年一直都在节流，冻结人员招聘、降低工作餐标准，春游、秋游、年会，能取消的都取消了，实在想不到还有什么削减成本费用的方法了。莫非董事长想要的就是裁员、降薪、缩短工时等大招？

李一达见舒畅半天没有回音，想必是有顾虑，继续说道：“在公司困难之时，公司和员工需要共同做出牺牲。在公司走出困境，取得良好的业绩时，员工将与公司共享成果。裁员和减薪这两者之间，哪种更好？”

在大多数情况下，减薪不如裁员。因为减薪会让员工心里不舒服。与其让员工心有不快地留在公司里，还不如直接裁员。即使员工对公司的裁员决定很不满，但是既然已经离开公司了，也就不会对公司造成伤害了。

不过，这也取决于一个外部条件，就是员工离开企业之后，能否顺利地找到别的工作？如果有更好的工作选择，减薪之后，必然会导致员工离开。但是在目前经济下行、就业环境不甚乐观的情况下，如果非要在减薪和裁员中二选一，恐怕减薪比裁员更加温柔，更容易被员工接受。减薪既可以直接减轻公司经营压力和成本，而且在未来经济复苏时还可以节省招聘成本。

“那就大家降薪共度难关？我带头减薪30%。这样总没话说。”李一达貌似下了很大的决心，让自己的钱包瘪30%，没有点精神恐怕是不行的。

“难说。但是如果减薪是大面积的全员动作，可能会伤及无辜。要知道，工资是有刚性的。就拿厂里基层员工来说，钳工的工资是100多元一天，焊工的工资是两百元左右一天。这些人是希望一个月挣6000的，宁愿苦点累点，也要挣6000。如果没有6000一个月，他们可能就不干了。而他们才是我们船厂的大头和核心。建设一艘LNG船需要上百名焊工，而培养这样一名焊工的费用可能高达20万元。一些技术精湛的焊工很有可能在现在工资水平上找到一份新的工作。如果同行业其他公司提供更高水平的薪酬，员工就很容易与之进行对比而产生一种不公平感，也容易引起更多的员工流失。”

是呀，怕的不是员工走，怕的是能力强、水平高的都另谋高就去了。剩下的都是一些平庸鼠辈。降薪的初衷是降低公司运营成本，结果却是劣币驱逐良币，在降低运营成本的同时损害了公司利益，得不偿失。

降薪似乎也传递出这样的信息：管理层是否已经没有更高明的方法来挽救公司了？主管领导的当务之急，是想办法把企业从亏损中拉出来，有所作为，而不仅仅是降薪。员工总觉得企业高管对企业盈亏负有责任，领导降薪不能强制普通员工也降薪。员工打一天工，挣一天工资。工资合适就干，不合适就走，他们的理想很朴素、也很实在。

“降薪可以不必一刀切。领导降薪幅度大于中层干部，干部降薪幅度大于一般员工。”李一达说着说着，自己都觉得降薪不可取。因为船厂本来就没几个领导和中层干部，他们占比很少，最后压根就达不到压缩成本的目的。

裁员呢？裁员确实是个好办法。从压缩成本的角度看，裁员效果远远好于降薪。目前，船厂运营得都比较正规，为工人支付了“四险（无公积金）”，还有食宿、水、电等等。如果有两种选择，一是将员工的工资削减30%，另一个是解雇30%的员工。估计前者遇到的压力更大，一动就是点了火药桶，即使最后压了下去，也会伤了和气，遇到那些刺头闹事，就更加一发不可收拾。他们只会觉得老板是黑心的资本家，每个毛孔都“滴着血和肮脏的东西”。而裁员只要小规模低调缓慢进行，有幸保留下来的员工对于裁员的做法反而更容易理解和接受，归属感和凝聚力能较大程度地保留。

未来到底是更好，还是更坏？

李一达内心有个大大的疑问，而且可能谁都没有答案：经济状况到底会变得多糟糕？

这可是个至关重要的问题。因为如果这场经济动荡结束得比预期早，公司业务很快复苏了，那么过早地裁员就会成为一场灾难。比起裁员来说，保留了员工的状况会更好；但是如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么公司的利润就会大受影响。

当然还有一招就是缩减工时。李一达依稀想起某世界500强处理此类情况，从老板到清洁工，全体员工工作时间减少10%，工薪减少10%，公司减薪没有减员，员工没有丢掉工作，时薪不变。公司渡过难关后，恢复薪酬及工作时间。企业和员工互相感恩。不过感觉这招对郑合船厂并不适用。先不说减薪10%这个幅度是不是太少，而且两年前工资制度改革，工人们也都拿综合工资了，并不是计件工资。

“无薪休假呢？”舒畅提醒道。将李一达的思路拉了回来。

哈哈，这方法好。不就是变相裁员嘛。换汤不换药。不过，彻底失去工作是一回事，但可以去寻找另一份工作而且知道自己背后有支撑完全是另外一回事。这是一个不错的计划。

李一达想起来一个段子。

五十年代，一个美国犹太人问一个德国犹太人：希特勒掌权时，你都干嘛了？

德国犹太人回答：我活下来了。

“我活下来了”。郑合船业到底怎样才能在寒冬里生存下来，活着呢？

周囝：本刊特约撰稿

点评

梁星晖

合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁全球合伙人

“裁员还是减薪”是一道从根本上就“错”了的选择题！因为世易时移，许多广为接受的企业用工假设，在当今的条件下，已成为了企业进一步发展的刚性制约。

本文所提出的两难选择是一道从根本上就“错”了的选择题！当一个企业身处巨大逆境而不得不两害相权时，只能说明其在过往的管理与经营上早已埋下了带来今日之“苦果”的种子。

追根溯源，这个种子来自于百年来管理理论及企业实践的不断推进，它在相当的程度上为企业的发展与社会经济进步产生过积极与重大的帮助，以至于人们对它的合理性早已笃信不疑。然而，世易时移，放之于当今的市场条件下，一些广为接受的企业用工假设已成为了企业进一步发展的刚性制约。

涨薪“固定化”

作为天经地义的实践，企业每次涨薪总会把大头放在员工固定工资部分，即使是企业中高层，其工资固定部分也在60%-70%之间。此操作的后果是，企业每年都将新增用工成本以“滚雪球”的方式推高到其刚性的固定中，年深月久后成为企业挥之不去的刚性负担。薪酬增长对企业来说，成为了“一旦拥有，便成永恒”的无法退行的爬坡过程，而这成为了企业单方面责任，员工对这一过程所承担的责任与风险要低很多。而这一假设需要以企业可持续的健康发展以及经济环境的高度可靠性为大前提，否则一旦出现大的经济波动、行业震荡，企业只能“裁员或减薪”，别无它法。

成本“沉没化”

薪酬一经“固定化”，员工只需要对其少量的绩效薪酬保持关注。在普遍的情况下，即使是绩效薪酬也会演化为“固定工资”。如此一来，企业的薪酬总支出中有相当的部分并不能起到激发员工的作用，也就实际上沦为了企业的“沉没成本”。

用工“重装化”

多年来的经营习惯，造成了企业总是首选自建新的业务与管理能力，于是企业中岗位及员工的编制不断被突破，企业在人工这一端不断投入，进而成为了名副其实的“重资产”公司，最终利润空间不断被蚕食，经营难以为继。

能力“泛在化”

用工“重装化”还会带来企业能力的“泛在化”，即企业在价值链的各个环节似乎都有能力投入，但细究之下，才发现每个环节能力都不突出，没有行业领先的核心竞争能力，从而造成企业能力“泛在”而形成的耗费。长此以往，企业不断付出大量薪酬，却无核心能力可以倚仗，大而空的组织也就谈不上持续的成长。

绩效“一边化”

还有一个假设是，企业中通常是中高层管理者有较大的机会影响组织绩效的提升，而一般性员工不用为此负大的责任。十年前，这样的看法还能说得过去。但在各行各业不断移动互联网化的今天，企业的商业模式发生了许多深刻的变化，员工以更高价值的方式参与企业管理与经营的机会明显增多，各种自组织、小微团队、事业合伙人制度如雨后春笋般涌现出来。以高风险、高回报的方式分享企业的价值剩余，对普通员工来说已经条件渐趋成熟。

“菩萨畏因，凡人畏果”。作为企业的高层管理者，如果能从“因”上入手，敢于挑战经典用工管理假设，通过企业商业模式、管理模式等方面的创新，重新定义企业的用工理念，才是对这一两难选择的正确应对。当然，这绝不是一两家企业所能轻易改变的，只有越来越多的企业加入到这一变革过程中来，企业用工的管理环境才会产生深刻的宏观性变化，也才能逐步构筑起新的良性循环。

萧东楼

《猎头局中局》作者、互思科技创始人、CEO

问题的实质并不是人员的成本问题，而是行业衰退带来企业危机后的“守”，事实上，解决了危机后，企业也许未必要守，而是要“攻”。

在今天这个时代，企业的老板以及人力资源管理者，若是依然站在一个管理的角度，静态地去分析企业的命运，那么，他们所作出的决策就绝不仅仅是能否解决企业的效率问题，而是关乎企业的生死存亡问题了。

在零边际成本社会的设定里，使用权将逐渐取代所有权，合作关系将取代雇佣关系，协同将取代竞争，消费者将成为产消者，换言之，用户、员工和老板将成为品牌乃至企业的共谋者。

产能过剩已经是个不争的事实，大工业时代的“制造什么买什么”的模式已经逐渐消亡，个性化需求如何被满足才是未来的主流，也就是彻底颠覆改变现有模式的C2B。

在这样一个大背景下，作为一个传统的制造业，案例中的企业首先要思考的是如何重新定义自己的企业和自己所在的行业，然后考虑自身生存乃至发展的机会，最后才是根据这样的战略与方向来看待企业到底如何面对裁员或者减薪的策略。

Uber这样的企业向大家证明了一件事情，汽车和出行的存在已不再是过去的“购车或出租车”，而是现在这样的共享经济模式，也就是前面说的“使用权代替所有权”，那么文中的企业是否也应该有所思考，自己的产品出路可以有所试验和变革呢？

其次，与上下游的关系和竞争企业之间的关系，有无可能重新考虑新的供需模式后形成协作，而不再是传统意义上你死我活的竞争呢？

再者，如果把用户的需求纳入整个供应链重新考虑和定义时，生产模式能否做定制化转型呢？或者由用户的需求来决定自己的设计和营销思路呢？

当以上这些思考有了对策后，我们再去考虑文中老板焦虑的问题：关于如何面对人员成本的缩减问题。事实上，我们要考虑如何解决一个问题时，首先要解决的是找到问题的实质，那么问题的实质并不是人员的成本问题，而是行业衰退带来企业危机后的“守”，事实上解决了危机后，企业也许未必要守，而是要“攻”。

好了，此刻我们要考虑的问题变成了：如果企业有了新的战略方向后，需要优化人才结构和组织结构。

是否应该根据新的组织结构，考虑我们需要什么样的机制和人才呢？

我最近在很多企业转型的课程和咨询案例中经常会告诉企业老板一个新的理念：把人才盘点当成找对象，把人才培养当成做产品。此时你会发现，人才的最重要两个素质诉求是“学习能力”和“担当能力”，因为你需要的是在不确定中能够满足你的一个个“小单位”的领导者和执行者。

综上所述，解决一个看似“二选一”的焦虑，是走不出困局的，应该改变的是企业本身。

最后跟大家分享一句话，这句话出自著名导演赖声川，我将它稍作修改。

“从来就没有一条传统企业转型的道路，因为转型就是道路本身”。