事业合伙人制：新三角平衡术

事业合伙人制：新三角平衡术

没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感

2016年2月，万科“事业合伙人制”传出消息：将进一步推动组织架构变革，将集团的部分经营管理实权下放至各个大区，进一步推动和激活事业合伙人制度中的“责权利”落地，推动过去的“大集团大平台小事业部”架构向当前的“小集团大事业部平台服务化”转型。

无独有偶，2016年年初，复星集团亦宣布将实行“事业合伙人”计划，并发布了首批多层次的合伙人名单和相应的股权激励计划。

在他们之前，已有不少传统企业进行了事业合伙人尝试。典型的是海尔。早在几年前，张瑞敏已彻底地将这个制造型企业变身为创业孵化器平台，将员工打造成为一个个的创客和小微主。

传统企业正在组织结构上全面拥抱互联网，利用事业合伙人制进行深度转型。

助力组织变革

实际上，传统企业早就开始拥抱互联网。但在利用互联网转型的过程中，很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”“说一套却又做一套”“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。原因在于受到传统组织架构和管理体系的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。

专家表示，由事业合伙人取代职业经理人，正是解决传统企业过去几十年以来，一直推动和实施的以KPI业绩考核为导向的内部经营转型和组织创新等一系列矛盾的突破口。这不只是解决员工激励机制、激活团队整体活力的问题，更为重要的是通过以“事业合伙人”计划为突破口，带动整个传统企业在组织架构、管理体系和发展新动力等问题上的持续突破。

从表面上看，事业合伙人制度的推出和实施，主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位。不仅解决企业经营者在企业具体的经营管理和转型变革过程中“责权利”对等和协同的关系，真正赋予经营者具体的经营权限，还要享受到经营增值带来的回报，真正实现企业所有者与经营者之间的利益协同和一致。

但在实际操作中，事业合伙人制度不只是解决了经营者在企业的地位和权限等问题，更为重要的是通过牢牢抓住企业经营过程中人的问题，改变过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系。同时还激活经营管理层的活力、激情与斗志，解决传统企业发展活力和动力的问题。然后通过人这一抓手，彻底解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。

改变股东与管理层关系

传统企业中，公司是股东的，管理层很多时候是打工者，不像股东那样承担投资风险。职业经理人与事业合伙人最大的区别，就是是否与股东共担风险。

通过事业合伙人制，管理层的身份从职业经理人转变为事业合伙人。通过持股计划和项目跟投等，骨干团队变成跟股东一样的公司投资者。

万科总裁郁亮认为，事业合伙人制解决了股东和员工应该谁摆在前面的问题，职业经理人的身份摇身一变，既为股东打工也为自己打工，从利益基础上变成了一致。万科还在持股计划和项目跟投中引入了杠杆，使得事业合伙人团队承受比股东更大的投资风险。

同时，事业合伙人制可以某种程度上加大管理层对公司的控制权。以阿里巴巴为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。

不过，与会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司的合伙人制不同，也与阿里巴巴、小米等互联网公司层面的“合伙人”制度不同，万科的事业合伙人制度不是公司层面，而主要是项目层面的。按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；而在项目层面，通过项目跟投等，更容易实行事业合伙人制度。

郁亮表示：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非单纯的股权激励。

重塑公司与员工关系

事业合伙人制度可重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。

这是许多传统企业探索事业合伙人制度的目的。万科即是如此。2010-2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，这引发了万科“中年危机”的大讨论。“我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。”

传统企业在看待人力资本时，很多时候想的是如何更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。

但把合伙人作为激励新机制，重塑了公司与员工关系。

把合伙人机制作为激励新手段，对企业有着很多积极作用。如：可创造拥有感，凝聚合作伙伴。没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变“为别人打工”为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论：“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

一句话，事业合伙人制可以盘活人力资本，打破壁垒，发挥人才价值。合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务；部门中层成为合作人后会更有大局观，打破部门墙，有利于促进合作等，合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

乱中取胜

互联网时代，流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不大。

事业合伙人制可解决大公司部门的责权利划分不清的问题。比如，万科探索了“事件合伙人”的形式。这是万科“事业合伙人”的第三个部分。

郁亮表示，万科事件合伙人可以更有效地解决部门之间的问题。

“一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。”

（本刊记者孙玉敏根据相关资料整理）