植入创新基因

文‖Wilson 郑嵘



植入创新基因

文‖Wilson 郑嵘

从组织管理、授权体系、流程管理、运营监控、人才管理和信息战略六个维度入手，迎合创新要求，清理创新瓶颈

当今中国经济发展进入新的阶段，经济结构不断调整、优化。从改革开放初期的劳动密集型产业，到1990年代中期的高能耗重化工业，到现在的高端产业及金融服务业的迅速扩张，传统产业面临着严峻的经济增长压力。各层压力迫使着各产业用创新来适应经济结构变化和带动产发展。

创新已成为国家发展政策中的重要环节。作为创新的主体，企业必须从内到外地支持和坚持创新。而国有企业，尤其是国有独资或控股的大型企业需要担当国内技术创新的生力军角色。

然而，目前大型国企面临着将资源转化为创新的效率相对于私营企业较低的问题——私企的全要素生产率是国企的三倍。打破国企创新的瓶颈成为国企实现创新和适应新经济结构的先决条件。

创新要求与瓶颈

面对创新对企业运营机制的要求，传统国企存在诸多阻碍。整体而言，善于创新企业的运营机制应具备四个特征：首先，必须能对出现的创新机遇做出极速的决策、敏捷的反应、及时的更新迭代以及快速的验证；其次，企业各部门需要平衡协作和竞争的关系；第三，企业应积极面对适度失控，鼓励内部对创新的自我适应、自我学习和自我进化；最后，企业应适度推广“牛人文化”，树立榜样，激发员工创新激情。

可从六个维度入手，识别在每个维度上的瓶颈，通过有针对性的解决手段，植入创新基因，解锁创新能力。

——组织管控

在创新能力强的企业中，内部组织构架趋于扁平化，上下级之间的交流顺畅，对创新能进行迅速的反应。企业各部门也能主动打破各部门、组织的边界，对于其他部门或者组织提出的创新项目或建议进行积极的配合和支持。

此外，企业内部能够实现差异化和标准化：差异在于各部门对创新的侧重点不同，而标准则在于跨部门应形成一套应对创新项目的标准流程。

然而由于传统国企的组织架构复杂，层级众多，并且官僚机构部门设置过多，导致各个部门之间总是单打独斗，缺乏交流和协作，形成了对创新的阻碍和瓶颈。

——授权体系

形成一个权责对等的授权体系对于企业内部创新至关重要。让内部创新审批人得到充分的授权、对创新项目全流程负有责任以及分配到相应产出的利益，可以鼓励审批人对创新项目进行全方位考核，同时控制风险、抓住机遇。一个自上而下调动组织资源的体系也能让企业对涌现出的创新想法做出快速决策并统一调配资源，将企业的资源转化为创新的效率。

传统国企有着冗长的审批链，一个创新项目的审批往往需要在不同的内部机构和部门之间辗转批复，因而难以调动公司资源来支持项目开发。此外，项目审批人对项目业务结果不负责，项目利益与业绩脱钩，导致许多企业创新项目被半路腰斩以及对企业资源和创新投入的浪费。

——流程管理

在流程上，企业应施行端到端的流程负责制和全生命周期创新项目流程管理，即创新项目的团队领导班子应该全方位参与负责创新项目识别、评估、准备、运行和投后反馈。

国企常常在创新项目上投入很多的资源，但并没有获得预期的回报，也未对企业创新文化产生正面影响。其症结在于创新项目启动的前期项目团队没有做足市场调研，导致创新产出与市场要求不符；项目负责人未实施有效的项目投后管理和提供积极的反馈，导致创新产出难以得到公平的价值体现。

——运营监控

在企业创新的过程中出现错误是难免的，一个创新性企业内部应有一套完备的项目风险管理体系以管控项目各阶段的风险。形成对技术创新层面的保障和多元化的创新评价体系。

由于对创新项目的风险意识不强，国企常常不能有效地识别项目中的风险。同时，国企很少让风控部门介入创新项目中，同一套评价系统经常被应用于不同的创新项目，严重挫伤了企业内部创新的积极性。

——人员管理

人才是企业创新的基础，明确的人才标准、弹性灵活的薪酬制度、流动的内部人才和鼓励协作的绩效体系能调动员工进行创新活动，为企业长远发展带来良好的带动效应。国企人才流动困难和薪酬制度的限制，让内部人才外流，也导致外聘人才难以存活，直接阻碍了企业创新的根本。

——信息战略

在信息时代，一个企业可以接触到更多有效的和相关的信息，这些信息能够让企业走在创新的前沿。为了顺应信息技术的发展趋势，一个跨组织、跨部门的信息共享系统应运而生。

大多数国有企业没有建立一个以全企业为整体的信息共享系统，因而很多数据资源无法实现跨部门共享，创新项目无法获取全面的相关业务信息。

创新组织的管控模式

通过对以往企业创新机制项目的调查，我们将企业对于创新的支持度分为五个程度，即“部分支持”“基本支持”“稳定支持”“协同支持”“可持续支持”；并总结出“集中”“混合”和“分散”三种企业创新组织管控模式以界定不同发展阶段的创新主体。

在疏通企业创新机制六个维度上的瓶颈后，国企能对创新行为做出及时的、系统的和高效的反应。而创新组织管控模式能够指导企业有针对性地调配和组织企业资源来支持各创新主体的项目，从而达到优化企业内部资源和增强各部门解锁创新能力的目的。

所有的改变都不是一帆风顺的，在企业进行创新转型时，所有的执行都要落到企业员工身上，所以来自企业内个体的阻碍是不可避免的。我们的变革管理方法聚焦于如何获得各方支持，对转型的接受度从知晓、理解到采纳、承诺，以保障创新机制落地。

毕马威变革管理方法认为个体在组织创新转型过程中会经历知晓、理解、采纳和承诺四个阶段。

在企业进行创新转型的初期，转型负责人应该尽早向员工公布转型计划，开始与员工的沟通，让员工知晓创新转型迫在眉睫，并要求员工为创新转型付出努力。在“理解”的阶段，转型负责人以转型对于每位员工的切身变化和影响来解释转型愿景，让员工领会到创新转型的目的和实质。为了让员工接受和采纳创新转型的目标并为之努力，转型负责人可以组织开展实战演练、培训和沟通。

最后，员工在完成相应的绩效考核指标、适应相应的人力资源政策和制定相应的职业规划后，创新转变已成为企业的新常态，各部门人员也愿意承担其转型后职位的相应责任，这时员工已进入创新转型的最后一个改变阶段——承诺。

只有企业上下一心地接受和支持企业创新机制转变，才能使企业形成一个长期的、稳定的和持续发展的创新机制。

整体创新

国企的创新转型需要从组织管理、授权体系、流程管理、运营监控、人才管理和信息战略六个维度入手，迎合创新要求，清理创新瓶颈，建立有利于创新的全方位机制；在企业创新支持度的不同发展阶段界定不同的创新主体；对来自员工内部对创新转型的抵抗通过我们的变革管理方法进行持续沟通和疏导。

我们认为企业自身运营体系的创新能力是企业可持续创新的基础。因此，国有企业在进行创新转型时应当从内部做起，将创新要求融入公司治理运营机制的六个维度，把创新作为企业的长期优先发展战略。

研究发现，企业的创新能力是基于自身的创新基因特质，所以建议国企将创新植入企业的基因，形成一套促进创新的企业运营模式，并持续不断地制造出创新的活动，收获创新的果实。