彼得・梅瑞尔：破除障碍 有效创新

◆莫云璃 / 文

彼得・梅瑞尔：破除障碍 有效创新

◆莫云璃 / 文

创新，可以说是全球企业最关注的问题。通过创新，企业创造新的价值，提升自己的竞争力，战胜竞争对手，赢得顾客和市场。根据IBM针对CEO的进行调查结果显示，利润增长最快的企业对创新的关注程度是其竞争对手的两倍。

5月26日，彼得・梅瑞尔（Peter Merrill）先生接受上海市质量协会的邀请，在上海举办创新战略研修班，分享国际创新战略的最新研究成果和实践案例。彼得・梅瑞尔是ASQ 创新分会的主席，还是美国ISO/TC279创新管理技术委员会的主席。他的著作有《创新的一代》《创新从未停止》《第二次做对》等，在创新战略领域有深入的研究。

创新是对变化的快速适应

彼得・梅瑞尔说，世界在不断变化，全球市场也在不断变化，特别是近几十年来，随着人口的增长，人们生命的延长，科技的发展和各种技术的数字化等，我们现在正处于变化的“风暴”之中。200年前达尔文在他的《物种起源》里就指出：在进化的过程之中，不是最强的，也不是最聪明的物种会生存下来，而是最能适应环境、最能快速适应变化的物种，才能生存下来。

如何最好地响应变化、更好地适应环境呢？创新！只有不断创新，才能持续生存。对于企业来说，更是如此。企业要响应市场和客户的变化，在客户和市场那里确定自己的创新点，发现需求和新的机会，通过满足这些需求，提供新产品、新服务或新的解决方案，来推动创新。创新的基本要素就是：创新是由市场中顾客未被满足的需求所驱动的；企业创造一些“新东西”来满足这些需求；这些“新东西”中发生了突破性的“变化”；这些“新东西”创造了价值和收益。

创新一般分为3个层级：商业模式创新，过程创新，产品创新。

创新的过程可分为4个阶段，包括：机会（未满足的需求），解决方案，开发，交付。前两个阶段可以称为“创造阶段”，这两个阶段中，主要是发现机会、开发想法，需要创造型人才和连接型人才；后两个阶段可以称之为“执行阶段”，主要是将理念付诸行动，需要开发型人才和执行型人才。

彼得・梅瑞尔特别提到了“改进”和“创新”的区别。他说，改进是改变已有的产品和过程，使其更有效；而创新则是完全改变，彻底革新，产生一个全新的变化。

破除那些创新的障碍

虽然企业普遍意识到创新有多么重要，但是从实际情况来看，那些在创新方面积极开展工作，并取得明显成效的企业，在全部企业当中仍然只是少数。还有相当数量的企业，在创新方面显然还比较落后，有一些东西，阻碍了他们开展创新。彼得・梅瑞尔说，根据他多年来的研究，常见的创新障碍有：

——缺少过程。很多人认为创新是一个突然产生的、很神奇的东西，因此认为其发生是难以控制的。

——文化和观念。比如有些企业有“得过且过”的思想，没有创新的动力，缺乏对创新的重视和激励。还有一些企业追求稳健，害怕失败，认为创新有风险、有代价，不愿意冒险。还有一些企业过于看重短期投资回报率，不肯投入，而不是将眼光放长远，看到将来的较长期的回报。

——组织架构无法对创新提供良好的支持，缺乏响应变化所需要的速度和敏捷度。

——创新能力不足。创新过程的各个阶段，需要不同类型的人才，组织在这方面没有相应的储备，没有足够的能力来完成创新。

彼得・梅瑞尔说，以上这些障碍，其实都是可以破除的。的确，创新不是一项例行公事，不是人们日常工作就会自动产生的内容，但是，创新并不神秘，创新是有规律可循的，创新有过程、有方法。创新和企业的其他活动一样，都会有风险，而这些风险和企业遇到的其他风险一样，也都是可以评估、可以采取措施去应对的。企业在组织架构和创新能力方面的不足，也可以通过采取一些措施去完善。他指出，由于企业各自的情况不同，在创新方面存在的障碍也会各不相同，而从根本上来说，要破除这些障碍，真正走上有效创新之路，企业就必须积极打造自己的创新文化，将自身建设成为创新型组织。

管理体系的缺陷使得管理出现诸多问题，对出现的问题可能应付不了，影响正常工作的进行。检测机构要建立独立的安全工器具管理体系，并不断的进行完善，确保管理的有效性。对于有电网监督系统的电力企业，要取消县级供电单位的检测职能，对电力工器具的检测由质检中心负责，这样将有利于安全工器具的统一管理。如果一定要保留县级供电企业工器具检测结构，一定要对其进行考核，获得相应的资质，最好是获得权威机构的认可。对于发电系统的供电企业，可自身进行预防性试验或者让其他有资质的检测机构进行试验，这样确保电力工器具管理质量。

彼得・梅瑞尔说，企业建立创新文化，一是要鼓励探索和观察。一些企业成功创新的例子表明，人们常常是在“跳出条条框框”之后，才学习到了新的东西。二是要鼓励互动和合作。研究发现，通过和那些与我们“不同”的人互动和合作，会比较容易产生新的想法和好的创意。当人们能够自由地思考，并且与新刺激互动的时候，是最有创造力、最能产生新观点和新主意的时候。三是要鼓励尝试，不害怕失败。要愿意接受失败，因为失败是成功之母，通过失败的过程，会学习到很多新的经验。四是要允许创新，认可人们为了创新所付出的努力。研究表明，对于创新型人才来说，对其不断尝试、在创新方面所做的努力的认可，远远比给予其物质奖励，更能够激发他们继续创新和尝试的热情。

彼得・梅瑞尔说，创新需要较充裕的时间和空间，需要内部和外部的广泛的合作，需要不断的试验，这对于企业的文化每时每刻都可能形成挑战。而企业创新文化的建立，必然离不开企业高层领导的倡导和支持。因此，一个企业如果想有效地开展创新，创新文化和领导力因素是排在第一位的。

同时，企业要努力将自身建设成为创新型组织。传统组织的架构一般是等级式的结构，信息流传递缓慢，且信息传递是直线式、上下式的，横向、跨部门的沟通较少。而创造型组织的架构，是网络化的结构，减少了层级，而其中每个人的自主性会更强，彼此之间、各个部门之间的联系会更多，允许信息和想法向更多方向流通，互动性更强。创造型组织，在创新过程的不同阶段，又可以分为开放式网络和封闭式网络。其中，在创造阶段，主要为开放式网络，强调分享知识、创造和延伸；在执行阶段，主要为封闭式网络，强调得到结果、尽快实施。

有关创新的几个小“秘密”

彼得・梅瑞尔在研修班上和学员们分享了几个有关创新的“小秘密”。知道了这些“秘密”，可以让企业的创新更有效率。

第一，创新中总是离不开新的观点和主意。在这方面，并不是企业的研发部门，而是员工、合伙人和顾客，才是给企业创新提供新点子最多的人。

通常，企业都会专门设置研发部门。而研究表明，在企业的创新活动中，提供新观点的人员所占的比例，以最高300%来计算，来自研发部门的只有16%，来自内部销售人员的只有17%，来自学术人员的只有14%，来自员工的则有41%，来自商业合伙人的有37%，来自客户的有35%。另外，来自咨询师的有22%，来自竞争对手的20%，来自协会的有18%。

彼得・梅瑞尔说，企业创新时必须时刻关注外界用户需求的变化，以及合伙人期望的变化等，还有，企业的员工也是很重要的创意来源。

第二，企业在建立创新文化时，离不开鼓励互动和合作。对这一点，彼得・梅瑞尔说，这种互动和合作，不仅指的是企业内部，还包括企业在外部“开放市场”上与其他企业和机构的互动、合作。因为对于任何企业来说，都有可能遇到创新的“核心”能力受到限制、需要探索“外部”的“能力”的时候，这时就有必要和其他企业或者机构合作，一起进行突破性的创新。

而且，对于这种外部合作来说，企业会遇到比内部合作更多的挑战，必须小心应对。彼得・梅瑞尔说，为了避免失败，企业必须关注与合作有关的法律法规，在财务方面也要加强重视。而最重要的是，尽快建立合作双方的信任。为此，双方应该花一些时间，充分了解各自的优势，比如双方各自在市场、知识产权或者技术方面的优势等，让双方认识到对方能为创新带来的价值。

第三，在企业通过创新提供新产品时，有一个原则非常实用：历史经验表明，创新通常是由便利性推动的。因此，只有那些便于用户使用的新产品，才是最容易被市场接受的。

彼得・梅瑞尔说，企业在进行产品开发时，一定要使解决方案“便于用户使用”，不要增加花哨的修饰，不要增加过多的功能。一些企业自己认为附加在新产品上的“聪明”特性，可能会把用户弄糊涂，反而让用户不愿意去尝试。从前些年一些企业推出的创新产品的市场表现来看，那些产品本身变化小、要求用户行为变化大的创新，通常无法为市场接受，肯定是失败的；那些产品本身变化小、要求用户行为变化也小的创新，通常会成为畅销产品；只有那些产品本身变化很大、要求用户行为变化却很小的创新，才能受到客户的追捧，在市场上获得极大的成功。