论公立医院人事管理向人力资源管理的转变

首都医科大学附属北京世纪坛医院（100038）贾宇飞 周保利

管理大师彼得·德鲁克提出：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”这一提法，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段[1]。在医疗行业中，人力资源的重要性更加明显。医院作为知识密集型的服务群体，人才必然成为医院可持续发展的根本保证[2]。因此对人力资源的管理就显得格外重要。但是目前在国内很多公立医院往往还处于传统的人事管理阶段，或者正在向人力资源管理阶段转变。很多医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，不能为本医院提供优质的人力资源和服务，影响和制约着医院的发展和人民群众对优质医疗服务的需求[3]。人才的重要作用难以真正发挥。

1 概念

1.1 人事管理 传统的医院人事管理，主要包括考勤、档案、合同、绩效考核、职称评定和发放工资福利等行政性事务工作。强调的是以“事”为中心，看重人对工作的适应性，采用严格的制度、命令式和简单式的监督[4]。过往的人事管理主要依靠的是依据国家出台的政策、上级主管部门下发的文件，在此基础上执行命令。精力多集中于事务性工作上，重点往往放在文件、命令是否执行，执行结果是否正确上。而对于执行后，职工的反应和由此带来的影响研究不多，忽视了人员的主观能动性和自我实现的需要。对于人事的管理被安排在组织内部固定的部门，由固定人员长期管理。此种情况在目前多数公立医院基本存在。即使一些医院将人事管理部门更名为“人力资源部”，但从医院管理体制上可看出，对人员的管理基本上仍是传统的人事管理，这是组织历史以及组织格局和体制的必然[5]。由于在组织中，专注于执行大量的行政命令和文件，将个人的事务分散处理，使得组织对人的长期系统性发展，往往缺乏统一规划、也因此缺少对个人的定位、开发、持续培养。员工体现自我价值的动力，更多来自个人本身，组织缺少相关管理、引导。这就使得人员发展更多依靠个人，没有系统管理，组织的人力资源价值难以真正体现。

1.2 人力资源管理 人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来的，建立在全新的理论与管理思维之上的，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，开发员工的潜能[4]。人力资源管理在事务性管理完成的基础上，对管理整体进行考虑。将碎片式的事件进行有机结合，不再局限于个人利益、某个时点的事件，而是能考虑人的感觉、人才的发展、培训，投入精力去设计、规划、开发人力资源，真正体现其价值。其内涵就是通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转为财富[6]。它更加注重以人为本，提倡“人性化”管理，在薪酬分配、绩效评估、员工激励和未来的职业生涯规划等方面更加符合现代医院管理的要求[5]。实现高效人力资源管理的医院，有机会获得更高水平的人才，在行业竞争中享有专家人才带来的技术、资金优势，进一步发展本单位。

2 人事管理与人力资源管理的主要区别

首先对人员价值的认识不同。人事管理把人视为组织的成本，而人力资源管理把人视为组织的资源[7]。人事管理更加注重办理事务性工作，对于人员重点在于执行行政命令上，人员变成了工作对象，单位成本。而人力资源管理，更多地强调

个人的连续发展，个人基本事务只是工作的基础。因此人力资源管理是在人事管理基础上，涵盖更多内容的更高级的管理方式。其次管理模式不同。人事管理所依靠的部门在组织中通常为人事部门，是一个保证组织运行的行政部门。人力资源管理虽然以人事部门主导，但同时需要更多部门参与完成，才能最大限度开发人力资源。最后时间点不同。人事管理主要以事务为中心，主要着眼于某时间点上的人员情况。人力资源管理则以人为中心，所涉及的方方面面是一个长期的过程，考虑组织、人员长期的规划，不局限在某段时间中。

3 公立医院人事管理面临的部分问题

3.1 管理观念陈旧、工作重心集中于人事管理 医院人事部门的工作重心仍然更多的集中于事务性基础工作。考勤管理、工资核定、职称晋升等，占据了大量的工作时间。而对于人力资源的开发往往滞后，无暇顾及人力资源开发、人才培训。同时仍有将人力资源与日常人事管理混为一谈的情况，对人力资源的认识仅限于“招聘、录用、考核、奖惩、薪酬福利”等人事管理的范围，缺少对整体人力资源体系的认识[1]。3.2 人员流动机制不完善 目前公立医院存在人员横向、纵向流动的渠道复杂、不通畅，人员能上不能下，能进不能出，人才引进困难的问题。虽然员工能进能出、能上能下的机制已经初步建立，但在很多单位尚未完善。同时很多医院受制于编制紧张问题，难以引进真正急需的人才。当前人员招聘的主要范围是招聘应届毕业生和调进紧缺人才，形式是须先向政府卫生主管部门报告请示，由卫生主管部门与相关人力资源管理部门批准，按照医院编制、非京生源毕业生指标数进行批复，同意后方可将开展招聘、办理相关手续。在医院的内部人员流动上，更是一个长期得不到解决的问题，行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚[8]。经常出现不适合某些岗位的人员，经过简单轮换后继续任职，或者有能力的人很难在其所适用的岗位上工作的情况。

3.3 绩效考核体系不科学 大部分医院的绩效考核仍然在沿用事业单位工作人员年度考核制度。考核的范围虽已经从原先各专业、层次的人员，使用统一的标准化考核表，变成专业技术、管理、工勤分开考核。但是，所考核的内容也很单一、笼统，难以反映不同岗位不同人员的真实工作水平[9]。考核内容雷同，结果多流于形式，不利用人力资源部门根据考核结果对人员做出调整。

3.4 缺乏人员长期规划，人员结构不合理 部分医院在发展过程中缺乏人力资源管理规划，导致医护人员与行政后勤人员结构不合理，行政，后勤队伍庞大，冗余多。另一方面医生与护理人员配比结构不合理，护理人员偏少。在医生队伍中，建设不合理。高年资、高职称医师及低年资、低职称医师过多，而中间层次的医师较少[9]。

3.5 激励机制单一 对于人员的激励，目前医院仍然普遍使用政策文件规定的基本工资、绩效工资的方式。除经济激励外，其他激励方式较为欠缺。人才接受奖励后激发潜能的动力不足。而且受事务性管理拖累，对激励机制的探索不足。类似工作分析(岗位分析)，制定岗位说明书，做薪酬市场调查，绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理很难谈得上。医院的责、权、利难以统一起来，从而难以启动有效的激励机制[10]。

3.6 缺少人力资源管理计划 人力资源的管理普遍缺少组织层面的有效规划。一些有关于人员的规划，仅停留在科室层面。而关于人员的整体规划，往往只在涉及招聘或者总结计划时提出，没有能够按照规划开展相关工作。

4 由人事管理向人力资源管理转变的方法

4.1 树立正确的人力资源管理意识 人力资源是医院的战略性资源。人力资源管理者要打破传统人事管理观念束缚，主动地去开发人力资源，发挥职工的主观能动性，使职工最大限度地发挥才能，满足自我

实现的需求。人力资源是组织的一种重要的资源，能给医院带来巨大的效益。高水平的人才能为医院带来技术、资金、声望等众多有形和无形资产。人力资源管理者必须认识到，对于人员所开展的工作，涉及的成本固然存在。但是经过开发、整合的人力资源创造的相关价值远高于事务性工作所产生的人员成本。因此，优秀的人力资源管理者，要坚持“以人为本”的思想，想方设法做到“用事业凝聚人才、用精神激励人才、用感情关心人才、用适当待遇留住人才”[5]。

4.2 调整管理工作重心 人事管理工作是人力资源管理的组成部分，是开展高层次管理工作的基础，其确实非常重要。但是相关管理者应当通过调整工作人员、合理安排工作时间、利用先进管理工具等方式，在不降低人事管理工作质量的情况下，将管理重心向人力资源管理转移。确保人力资源管理者有精力去从事更高级的人力资源规划、培训、开发等工作。

4.3 建立科学的人员流动机制 医院要建立一套科学合理的选拔制度。只有公开、公正、择优的选拔制度，选择与所需岗位相匹配的人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础[3]。建立能上能下，能流动的人员管理机制，最大限度的保证各岗位人员能从事最适合自己的工作。外部招聘人才时，在严格按照规定操作的同时，应该尽量摒弃非技术因素影响，拓宽招聘、用工方式，更多考虑人才的工作能力、技术等方面因素，招聘到优秀的人员。

4.4 建立健全绩效考核体系、激励机制 探索更全面的人员考核方式，对不同岗位人员、同一岗位人员进行有针对性的考核。优化经济分配方案，建立按岗位、按工作成绩定酬的分配激励机制。目的就是保持并激发员工的工作、学习热情。同时对具体的激励形式进行改革，在保证经济激励的同时，根据人员情况，设计不同的激励方式。同时将人力资源管理理念融入到医院文化中。医院职工多是知识型人才，知识型员工更有满足高层次需要的要求。医院领导应很注重在一些细节上满足医务人员的心理需求，打造一种适合知识型员工特点的医院文化。创造一个和谐、温馨、有序的工作环境和氛围，从而激发了员工的工作热情，主动、积极地工作[11]。具有向心力的医院文化，有助于留住人才，团结员工共同为医院建设奋斗。

4.5 做好员工职业生涯规划 职业生涯规划，就是根据个人的兴趣、爱好和所具备的知识、技能以及相关的人际关系等因素来设计个人的职业发展的计划。医院是员工职业生涯得以发展的载体，应该为员工提供一个不断成长和挖掘自身潜力的环境。员工作为医院的一份子，影响着医院的每一步发展。做好员工生涯的长期规划，能在微观上为员工个人指出方向，能在宏观上为管理者提供人力资源开发、培训等提供信息，从而为医院指明发展道路。因此，医院管理者不仅要关注医院目标的实现，更要关注员工个人理想的实现，让他们获得事业上的成功，只有员工的发展，才有医院的发展。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑[5]。4.6 提高管理人员水平 目前，人事部门的人员大多数是医学专业技术人员或单纯的行政人员，他们懂得更多地医学知识，便于与一线人员沟通，做思想政治工作，协调各部门之间的关系[4]。但是，他们缺乏全面系统的管理观念和先进的科学管理知识，管理理念更多来自于过往的管理经验，停留在经验管理模式阶段，缺乏现代管理学理念。同时人力资源管理并不仅仅是单一部门的职责，涉及医院间众多科室协作。因此人力资源管理者必须在原有管理经验的基础上，学习新的管理理念、运用新的管理方式。在向职业管理者转变的同时，还必须做好部门的协作，调动整个管理系统的力量，处理信息、开展工作。

5 总结

人力资源管理作为管理学一个崭新和重要的领域，已经大大突破了人事管理的范畴[4]。随着医药卫生体系改革进入深水区，医院管理面临的问题会更加复杂。医院必须加强内部改革力度，提高竞争实力，适应市场经济的变化，才能在医疗市场中争得一席之地。在当前医疗行业，忽视人力资源管理的重要性，将会难于发现与吸引人才；难于合理使用人才；难于留住优秀人才，严重影响了医院的发展[12]。因此，对人员的管理应该从人事管理向人力资源管理转变，以便最大限度地开发人力资源价值，为医院整体发展添砖加瓦。