云南开放大学学院制改革调查研究

杨淑萍 杨义芬

云南开放大学学院制改革调查研究

杨淑萍 杨义芬

2015年，云南开放大学正式实施学院制管理体制，在进行开拓性和建设性探索的过程中，出现了很多新情况、新问题，也取得了一些突破和进展。从某种意义上说，这一方面大大丰富了高校学院制实施的内涵和形式，另一方面为几乎处于空白的国内开放大学学院制研究提供了很多原始素材，对促进研究的系统性和多元性起到了积极的作用。

学院制 调查研究 改革

学院在大学，尤其在办学规模庞大的综合性大学，不论在行政管理、学术决策还是人才培养方面都起着核心的作用。因此，近三十年来，学院制被认可的程度越来越高，但对于成立时间仅四年的开放大学而言，学院制还只是个新鲜事物。然而，从现代大学制度的方向和高等教育的运行规律角度出发，施行学院制能有效发挥学院的改革创新活力，促进学校发展，不得不说，改革势在必行。因此，云南开放大学于2014年3月24日下发校党委文件，要求以学院制为突破口，简政放权，赋予学院自主聘任、自主管理的权限，以事设岗，双向选择，强化岗位，淡化身份，明晰职责，全员聘任。2015年正式开始推进实际工作，重点进行岗位人员聘任，年终绩效分配。为研究学院制的运行情况，本文特通过对各个学院调查研究的方式分析讨论。

一.学院制改革的目的

学院制改革的目的总体来说是为“推进高职教育、开放教育‘双模式’办学，实行‘一院双职、一岗双责’；落实简政放权，试行资源、权限和职能‘三下沉’；推动学校办学效益的成本核算，提升学院自主创新、自我发展能力”[1]。其核心之处在于强调学院办学的主体性和自主性，充分调动学院、教师的积极性，促进学校发展。具体来说，一是整合学校资源，将有限的资源运用到最大化；二是转变管理观念，落实管理重心下移，实现集权和分权的有机结合；三是重新调整和补充学院教师数量和结构，增强学院及其教师对学校生存发展的责任和担当意识，激活学院及教师工作的主动性和创造性，促进学院的办学活力。

二.学院制改革取得的成果

学院和普通教师是学院制实施的主体，其对学院制的理解和把握至关重要。在正式实施学院制之前，各学院开展了大量工作：一是在教职工中开展广泛深入的宣传教育工作，使学院制理念深入人心；二是通过讨论、征求意见等方式健全学院的组织构架，明确岗位职责，完善各项资源的合理配置；三是遵循公开、公平、公正和民主集中的原则，加强与普通教师的沟通和交流，取得他们理解和支持。在此基础上，云南开放大学的学院制改革取得了实质性的进展和突破。

1.办学规模不断扩大。

根据学校教务处统计数字，2014年春秋两季共招生28000多人，在校生人数达到10万多人，2015年春秋两季共招生32000多人，在校生人数达到12万多人。

2.教学基础条件不断改善。教学基础条件方面而言，实验实训基地的改善较为显著，有的学院仅就2014年至2015年，实验实训室就由建院初期的3个增加至8个。

3.教师队伍不断加强。学院专任教师数量增加明显，有的学院增加比例高达30%。同时，积极鼓励教师参加各类培训。

4.推进教学改革和课程资源建设。各学院完成大批课程资源建设工作，其中有部分课程作为精品课程、网络课程、手机课程、微信微课程等形式呈现，为学生创造丰富立体的学习途径。

5.教育教学质量不断提升。根据毕业生社会需求与培养质量以及对毕业生的跟踪调查，学院毕业生工作与专业相关度、毕业生的工作与职业期待吻合度、毕业生就业率、核心课程的重要度评价等重要指标都较高，有的专业或课程还处在全国先列。

三.学院制改革原因

1.发挥学院的主体地位

在建国初期的首次院系调整中,校系制便成为主要的管理形式。大学的系制管理形式中,校部位于核心地位，而系部作为大学校部的次级行政部门,则具有一定的被动服从性。所以,大学在开展教学的同时,一般情况下系部的反应制度都缺乏完善,在瞬息万变的社会环境下，很难及时做出反应。同时，系部这种长期处于被动地位的院系部门，在一定程度上降低了其竞争观念,导致系内部创新性不足,进而使学校的学术活动和管理机能丧失活力。为此，为实现大学的学院制改革，并能利用改革的形式实现以下目的:其一，为了将原校部行政权力下放至学院中,推动学校对内部行政权力和学术权力的平衡；另外，全面调动学院办学的主动性,促进在开放性与竞争性的环境下，实现自我发展，发挥其主体地位。

2.提升管理效率

在现代化的管理理论中，为了对大学的管理幅度进行控制，提升管理的效率十分必要。从我国20世纪末期以来,传统形式的文理大学与单科性大学逐渐向综合性方向迈进。而大学内部所包含的学科也逐渐复杂,大学中的系级建制数量增多。直到21世纪初,我国综合性大学数量已高达上百。随着大学内部次级行政部门数量的不断增加,致使学校直属管理部门过多，管理幅度过大。所以,在管理学角度进行分析,利用学院制改革的形式，能够在大学的管理系统中增设管理层次，减少学校的管理幅度，将管理重心下沉,这对提升管理效率具有很大的作用。另外,从人员优化的角度分析,学院制改革也能够将学校的行政管理部门进行整合，裁撤学校的系部办公室,并统一设立院级行政办公室,从而实现精简管理机构以及提升管理效率管理目标。

3.实现学科专业长远发展

大学本身是在学科与专业的基础上进行专业化人才培养的，正是因为这一基本特质，决定了大学进行建制的主要对象非人非物，也不是权力与等级关系,而是学校中具体的学科和专业。从20世纪中叶至今,我国在实现科学发展和人才培养两个方面均向综合性的方向转变。但是,基于传统管理制度的影响，学校内部的管理机构也出现了条块分割的现象,很容易导致系部之间形成壁垒森严、学科与专业之间关系不远不近的现象。利用学院制改革的形式，可以拉近人才培养目标相同的学科，将其进行有效的结合，推动相邻专业、学科之间的有效渗透、重组与改革,也为实现专业学科的综合性发展、人才优质的培养贡献积极的作用。

四.面临的问题

1.规范性有待加强

事实上，学院制改革的规范性问题几乎是国内所有施行学院制高校面临的共同难题。究其原因，其一是国内学院制施行时间较短；其二是很多高校都是在突然性扩招，学校规模骤变，难于管理的情况下开始实施，缺乏系统、科学的理论研究和成功经验的借鉴。因此，在真正实施之前往往缺乏调查研究的数据及理论和切合可行且细致优化的规范性材料支撑。

2.办学基础条件仍不足

虽学院制实行以来各学院的办学基础条件有了较大改善，但面对12万在校生的规模，师资队伍、实验实训条件等基础条件还不能完全满足办学需求，还有较大的整合空间和诉求，否则将对教育教学质量的提升有一定影响，尤其是学生人数较多的学院，这种影响不可小觑。

3.优绩优酬面临的困难

目前施行的绩效管理还不够细化，有的方面甚至还存在一刀切的现象，容易导致资源利用的不合理和阻碍教师工作的积极性。应对资源指标数、资源使用数、人事编制核算、课程资源制作和使用率等方面做更加细致的划分，并按照各学院的学生人数与教师人数的比例做出区分。

五.路径分析

1.内涵建设是关键

在保证办学规模的基础上应注重学校的内涵建设，其主要任务是“全面提升学校综合实力，实现外延扩张向内涵提升的发展方式转变；全面提升人才培养，实现传统教育向终身教育的育人方式的转变；全面提升管理效益和服务水平，实现粗放型管理向精细化管理的转变”[2]。在此基础上，一是制定各种相关的规章制度和管理办法规范学院制科学运行；二是拓展办学空间，明确办学方向，进一步明确推进学院制的指导思想和学院的基本原则；三是协调好行政和学术之间的关系，实行教授专家治校；四是以招生、教学和就业为导向开展学院工作，不断提高生源质量、人才培养质量和就业质量，奠定好学院可持续发展的基础。五是结合专业加强师资队伍培养，鼓励教师进行学历提升、专业培训和学术研讨。

2.集权与分权相协调

云南开放大学十二万在校生的规模，已超出很多万人大学数倍，俨然成为一所巨型大学。对于这样一个规模庞大、分级复杂的组织，施行学院制管理体制，建立有利于协调大学管理中的集权与分权是必然趋势。集权与分权相协调要求“在权力之间保持适当的平衡,大学过于集权容易窒息教师和其他人的创造性和领导才能,过于分权容易造成学校领导层或其他管理层缺少主动和有效采取行动的能力。”[3]因此，两者之间“度”的把握至关重要，既不能事无巨细，亦不可放任自流，该放的放，该收的收，做到收放自如，张弛有度。

3.实现优绩优酬

A.细化岗位职级的绩效。根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等来确定岗位职级的绩效,是学院制改革的重难点。在科学设岗基础上，细化到职级，形成良好的激励教师工作积极性的长效机制,利用绩效工资真正衡量出每个岗位职级的工作量,减少或避免一刀切现象的发生。

B.探索基本薪酬与“绩效”收入比例。目前实行的绩效工资由相对固定的基本薪酬与浮动的奖励性绩效工资两部分所组成，这两部分占个人总收入的分配比例，是实施绩效工资改革的难题。浮动部分的比重过小,不足以调动员工的积极性，比重过大又可能造成个人收入差距过大。如何平衡二者间的关系，真正做到既有利于优绩优酬，多劳多得，又可兼顾各方和谐，是绩效改革难以回避的问题。

[1]云南开放大学学院制实施办法（试行）[S].2014:1.

[2]杨美和.关于云南开放大学内涵建设的思考 [J].云南开放大学学报.2014（4）：5.

[3]杨如安.知识管理视角下的大学学院制改革研究[D].重庆：西南大学.2007: 105.

本文为云南开放大学资助课题研究成果。

（作者单位：云南开放大学）