一个员工眼里的房企兴衰史

陈海鑫

房地产行业洗牌在加速，有的中小房企面临资金链断裂，陷入困境。

这段时间，房地产市场一边要说“去库存”，一边一线城市的房价疯涨，这样的局面实在让人不解。

一线城市不去说了，二三四五线城市的房地产库存积压，这是事实。我就不用去抄一些数据了。

随之出现了什么情况呢？是房地产行业洗牌真的在加速了。一些实力弱的中小房企因为房子卖不出去，出现了资金链断裂，要从银行那里套到钱难度也加大。但一些实力强的房企呢，则趁机以较低价格收购优质项目，走上扩张之路。

房价在全国各地的这种分化，以及房地产行业的洗牌，预示着房地产和中国社会都演进到了一个新的阶段。我想，可以对它进行全景式的透视。

作为内陆二线城市一家房地产企业的资深员工，我想讲一下这家房地产企业的故事。

起步

我所在的这家公司，一开始是一家国有企业，成立于20世纪90年代初，不到30人，依靠倒卖钢材、开发零星房地产项目生存—也仅仅是生存，没有赚到大钱。

这也是当时全国很多跟房地产沾边的企业的大致情况：日子过得去，但没有爆发成土豪。

1998年，福利分房制度取消。在那段时间里，公司突然发力，取得了这个城市黄金地段的一块土地，项目占地达60亩，准备建A、B、E三幢商业楼和C、D两幢拆迁安置楼。那个时候，并不需要缴纳巨额土地出让金，只需缴纳少量的拆迁保证金即可启动项目。

拆迁当然不太顺利。和当时及以后相当长时间中国大地许许多多地方上演的拆迁大戏一样，经历一系列谈判、妥协、逼迫、恐吓、强拆后，直到2002年，拆迁工作才结束。

2002年是个什么情况？是全国房地产市场快速发展，一日千里的情况。你可能都没有想到，当时公司资金短缺，大部分都是由施工单位垫付的。而施工单位呢，出于对整个房地产行业及项目的良好预期也乐于垫资。

你看，获取最大收益时，公司花了最少的成本。

另外，公司找了一个安置户太多、安置面积过大的理由，去跟政府说增加规划面积，减免部分城市建设配套费。政府同意了。这又极大地增加了项目的利润。

但随后，发生了一件影响很大的大事。

改制

这件大事就是改制。

21世纪初的那几年，流行“改制”和“抓大放小”的“国企改革”。公司属于国有中小企业，改制指导思想是国家退出，公司管理层控股，员工全员参股，适当引入社会上的法人或自然人参股。

从2004年开始，公司在市财政局、国资委等上级政府部门的指导下进行改制，不久通过了改制方案。员工们收入不高，没有实际参与改制过程。另外，他们对项目实际情况、预期盈利情况并不知情，看不到项目的诱人前景，所以居然连改制方案中分配给自己的很少的股权都要卖掉。最后是大部分员工卖掉一半，留了一半，共持有不足20%股权，其余均由公司第一大股东和第二大股东持有。

公司进行股份制改制，是为了建立产权清晰、责权明确、管理科学的现代企业制度，经过改制，每位员工都成为股东，大家的主人翁意识增强，这本身对公司发展是件好事。但股权差距太悬殊，意味着贫富差距太悬殊，员工与管理层在处境上、心理上的距离不是在缩小而是在拉大，这为公司日后的发展埋下了隐患。

发展

2003年，央行发布121号文件，引发业界轩然大波。随后，在国务院18号文件的鼓励下，房地产价格持续上扬，房地产成为社会关注的焦点，房地产发展的热潮已经从一线城市转向公司所在的内陆城市，外资开始成为开发商重要的融资渠道。国家开始针对房地产宏观调控，但随着调控政策密集出台，房价却一路坚挺。

改制后，赶上好时候，公司发展迅猛，销售形势非常好，仅某幢商业楼两年左右就销售数亿元，满足了其他楼的建设资金需求。

邓文迪位于北京故宫旁四合院宅邸.价值1亿元。

2007年，某国际知名投资银行看上了还未竣工的某幢商业楼，想整幢购买，开出的价格极具诱惑力，但决策者认为价格不理想，还有升值的空间，拒绝了这次收购，决定自持物业，错过了公司拿地扩张的绝好机会。

而差不多在这段时间前后，一些房企如华远、中海等已开始进行全国性扩张布局。在这里，就像赛跑一样，我们看到了明显的分化与差距，原因有很多，但缺乏战略眼光和对行业发展趋势的洞察也许是最重要的原因。

官司

2008年全球金融危机爆发，中国房地产短暂进入寒冬期，紧接着年底中国政府出台4万亿经济刺激计划，中国房地产又开始了新一轮的上扬。

经过一段时间开发建设，公司有A、B两幢商业楼竣工，并于2008年开始营业，而C、D两幢安置楼也在不久后建成，住宅安置户也进行了回迁。

此时公司既无债务，也无纠纷，还持有A幢楼、大型地下停车场这样的优质资产，仅剩下E幢商业楼未开发。按照当时房地产形势，仅销售少量房屋，安稳地把楼盖起来，即可持有价值数亿元的优质商业物业。若不考虑出售，整个项目仅出租自持物业，一年就可收入约2000万元租金，这对于一个仅有20余人胸无大志的房地产企业来说，是相当不错的结果，公司生存无忧，大小股东们自然也生活滋润，当上大大小小的包租公、包租婆，优哉游哉！

但问题恰恰出在了E幢建设上，在选择施工单位时，把关不严，选择了一家从资金实力到技术能力都有严重问题的施工单位承建E幢楼，该施工单位以前诚信行为差，和前建设单位有过纠纷，双方曾对簿公堂。

现场施工管理工作难度很大，双方经常就质量问题、安全问题、进度问题、工程款确认及支付问题发生争吵，产生摩擦。在工程进行到一半时，双方在工程价款的确认及支付上产生了巨大的分歧，工程被迫于2010年停工。

在此前后，双方进行多次沟通、协商，均因差距过大无法达成一致。停工导致工程进度形象不佳，销售也因此大受影响，而那时正是房地产泡沫高涨，房价节节攀升的时候。和很多中小房企一样，银行融资不畅，支持力度有限，在销售不佳的情况下，公司为维持运营只得将目光投向资金成本更高的民间集资。

既然协商无法解决问题，双方只好走上法庭。

这是一场旷日持久的官司，是公司由盛而衰的转折点，由于销售不好，维持运营只能依靠银行贷款和民间集资。

困境

这是外患。但内忧同样存在。

这场官司，以及E幢停工几年给公司和股东造成的损失，其实引爆了改制过程中和平常工作中所积累下来的矛盾。公司成立了E幢停工问题调查小组，专门调查此事，追究相关人员责任。接着，公司改选了董事会，重新组建公司经营班子，实现权力的再分配。

2012年后，中国经济在持续高速增长几十年后放缓，经济下行压力增大，同样，高速增长了很多年的房地产虽然价格整体上仍然在打鸡血一样地涨，但销售形势已“下行”了。那个时候，因为银行融资困难，公司新经营班子只能靠民间集资来解决建设运营资金。

说实话，工作并不好干，但只要大家齐心协力，还是有希望的，毕竟公司还有不少优质资产。

在大家的努力下，官司了结了，重新选择了施工单位，停工几年的E幢楼终于复工并且封顶。

这是一个很好的迹象。可惜，矛盾再次激化，公司被撕裂成以两大股东为首的两大阵营，双方进行了或明或暗的“撕逼”。

时间就这样一天天、一月月过去，公司的销售收入没有增长多少，但民间集资的本息却像滚雪球一样悄无声息地越滚越大……终于，公司资金链断裂，陷入困境。

我举一两个例子：

比如某幢商业楼销售后，由公司进行商业运营，向业主支付租金，由于能力和资源的不足，经营不善，被迫于前几年关闭。此后，公司先后联系了好几家商业企业，想使这幢重新开业，但都没有成功。售楼时向业主承诺的每年返还10%的租金，现在看来就像是天方夜谭。眼下，公司代表业主和一家商业企业签订了租赁合同，租金很低，由于商业环境不佳，迟迟没有开业，业主们拿不到租金，经常到公司闹事，讨要租金。

某幢商业楼在主体封顶后，由于无法支付施工单位的工程款，再次处于停工状态，公司只有这幢楼可以销售了，但房子根本卖不动，只能静静地像烂尾楼一样矗立在那里。

股东们前期为解决公司资金困难而发动亲戚朋友们投入公司的集资款到期后无法偿还，催要得急的，想办法挤出一点，不急的，能拖就拖，已经有人将公司起诉至法院，还发生过债权人封锁公司大门的事情。

所以公司接下来怎么办？

可以让人收购。但真正有实力有意愿的买家并不多，大多数在了解了公司的资产、负债以及存在的问题后，知难而退。而有意的，能否收购成功，还存在很大的变数。

目前，公司运转近乎停滞，人心惶惶。

若能被收购，对于公司股东、债权人、业主、安置户、施工单位、买房者等相关利益方都是解脱，是最好的结局，若不能被收购，那结果又是如何呢？