当代民营企业人力资源“困境”培训模式思考

内容摘要：当代中国，众多民营企业纷纷将人力资源培训作为企业提高工作绩效的重要管理手段，但是企业培训价值转换难以实现不断困扰着中国民营企业。为此，笔者从中国民营企业人力资源培训现状分析入手，提出了困境培训方法。笔者通过解释困境培训的内涵，阐述困境培训的实施步骤，并希望通过介绍困境培训在实施过程中应该注意的几个问题，以解决民营企业在实施人力资源培训中难以实现价值转化的问题。

关键词：民营企业 困境 培训 实施

中图分类号：F270 文献标识码：A

近年来，众多民营企业家们纷纷认识到自我学习及提高的重要性。但经过实践发现，企业绩效改进却没有明显的效果。究其原因，大多数民营企业家们认为培训需求定位不准，培训课程设计针对性不强，培训教师选拔不合理，特别是培训效果评估与控制方法不科学和相关培训制度执行不到位等。而这些问题在现实企业管理实践中得到多方面、多角度的调整与处理，但培训价值化的问题仍然未得到较好解决。笔者根据多年参与企业培训实践发现，企业培训价值转化关键在于培训形式选择是否符合被培训者的现有学习习惯和行为模式。对中国民营企业而言，被培训对象学习习惯多数呈现被动性、功利性和无目标性等特征，直接导致其学习习惯与行为模式改变起来异常困难，进而造成企业培训形式选择的艰难性。为此，笔者提出“困境”培训模式，希望对民营企业实现培训价值转化提供思路。

“困境”培训的内涵

“困境”从字面上理解，就是困难的处境。它显示出由于外界环境变化将引致更多问题的产生，而解决与化解问题的难度开始不断加大。对于陷入其中个人或者团队的综合素质与能力要求日益增高。其具体内涵主要涉及工作与生活两个方面，本文主要关注工作“困境”。工作困境在企业管理实践中的独特属性多体现在以下几个方面：一是难以回避性。工作困境的难以回避性体现于常规环境被打破，比如关键的政策与制度的变迁，关键人与事的变化等。环境变迁只能直接面对并对自身及时给予调整。回避往往只会导致环境的进一步恶化。二是系统性与随机性相结合。工作困境系统性多起源于宏观政策环境变化与行业市场环境的变动。工作困境随机性多产生于企业内部环境的变化。相对而言，面对随机产生的工作困境相对较为容易，而面对系统产生的工作困境相对困难。三是综合性与单一性相结合。工作困境的综合性体现在多部门、多阶层的协作与参与。而单一性多体现在个别部门与人员参与。四是机会性与风险性并存。及时识别与解决工作困境，将为企业可能带来新的发展机遇。而忽视与逃避工作困境，有可能为企业带来更大的综合风险。

综上，“困境”培训是通过对工作困境的分阶层类别设计，实施培训导师参与跟踪制度，将培训与实际工作进行高度融合，把被培训者角色转换为自我培训者角色，将工作困境问题解决直接转化为培训对象的价值经验与价值教训，逐步改变培训对象的学习习惯与行为模式，从而实现培训效果价值化的人力资源培训模式。

“困境”培训的实施步骤

从以上“困境”培训的内涵分析可以看出，“困境”培训实施主要包括不良现象分类、收集与分析；工作困境的分类设计；培训导师的选择；培训方法的选择；培训效果评估与强化五个步骤。其中工作困境的分类与设计是关键，它对于这一模式价值有效转化具有重要意义。在这里值得提出的是，“困境”培训不能完全独立于传统培训模式，但却有自我独特的要求。

（一）不良现象分类、收集与分析

在传统培训模式中，培训需求的收集与分析往往是培训目的形成的来源。在实际操作中，企业培训需求往往来自于高层领导的要求。部分企业实施培训前，也会通过个人访谈法、集体座谈法和问卷调查法等方式对培训对象进行培训需求调研。而对于“困境”培训，则主要关注不良现象收集与分析。所谓不良现象指在工作中出现的不正常的情景。它综合表现为参与者工作态度、工作方向、工作方式、工作方法等多方面。不良现象又区分为常规不良现象与例外不良现象。而常规不良现象主要是指在常规工作职责履行过程中出现的异常状况。它主要体现于基层员工工作态度和工作能力。而例外不良现象是指在特殊情况发生时，在处理过程中出现的问题现象。在实际操作中，可分为三类：A类例外不良现象，它主要指参与处理者为基层、中层和高层，涉及企业三阶层，它主要体现于基层员工、中层干部、高层领导的综合工作素质与能力；B类例外不良现象，它主要指参与处理者为基层、中层，涉及企业二阶层，它主要体现于基层员工、中层干部的综合工作素质与能力；C 类例外不良现象，它主要指参与处理者为基层，涉及企业单一阶层，它主要体现于基层员工的综合工作素质与能力。综上，企业人力资源部应从常规不良现象和A、B、C三类例外不良现象进行收集。在收集时，应按照发生的背景、时间、地点、参与人、事件内容、处理方案、后果描述七要素进行描述。并对该不良现象按照工作态度、工作方向、工作方式、工作方法四方面进行分析，基本得出问题点，为困境培训的开展提供方向与目标。

（二）工作困境的分类设计

这一步骤需建立在对不良现象的分类、收集与分析基础上完成。具体分析为：

首先，对于常规不良现象的困境设计应体现在工作职责的细化上。一般而言，其设计的事件可以与常规不良现象保持一致或相似。但值得注意的是，事件参与者应该单一，责任承担主体也应该单一。由于导致常规不良现象的原因主要来自于岗位责任人的工作态度和工作能力。实际上，工作态度才是关键。如何改变岗位责任人工作态度不在于经常去灌输“心灵鸡汤”的理论，而在于不断工作教训导致其责任心的不断加强。这种“不得不”的工作责任态度加强，显然是被动形成的，但确实是卓有成效的。因此在设计此类现象困境时，在设计事件后果处理方面应该尤其严厉，并且事前说明，事后严格执行。教训的记忆深刻度才会不断加深，培训效果才会明显。培训对象的工作态度转变才会持续实现。但值得一提的是，此类困境培训要保持常态化，这样才会让被培训者“习惯成自然”。

其次，对于C 类例外不良现象的困境设计必须以C 类例外不良现象为依据，偏重关注基层员工在工作中如何处理原则性与灵活性的关系。特别面对顾客，如何在坚持制度前提下，又让顾客得以满足。此类现象原因多数产生于基层员工处理特殊事件缺乏相应的方法。因此，在困境设计时，应给员工多次处理的机会或者多次自我调整机会。培训导师可以作为“隐形”员工对培训对象进行适时的建议，促使其合理调整。从而实现培训价值。如果没有培训导师，可以要求部门领导完成此项工作。但困境事件的克服必须是培训对象自我完成，而不是越俎代庖。

再次，对于B类例外不良现象的困境设计应该以B类例外不良现象分析结果进行事件重新设计，关注部门团队意识与执行力、部门内外协调力。此类事件设计关注点是部门经理。也就是企业中层管理者。在困境设计时，应考虑困境解决的难度。一般而言，可分为单部门参与内部困境、两个部门参与困境、多部门参与困境。在实施过程中，要按照由简到繁的原则逐步进行。培训导师作为企业顾问进入该部门，共同面对与处理困境。困境设计是否有价值关键在于事件本身与干部职权的配合度。对于配合度不高的困境事件有可能导致干部难以处理。比如，事件与现有企业相关制度有所冲突。

最后，对于A类例外不良现象的困境设计应该以A 类例外不良现象发生背景与引致后果为依据，对由于外部环境变化引发企业适应力变化事件为核心加以设计。关注企业战略判断能力与高、中、基层的配合能力。此类困境设计是企业战略管理的应变能力的真实体现。一般而言，此类困境设计难度为最大。一般是由外部专业管理咨询公司完成。但值得提出的是，该困境设计不能离开企业在行业中的市场地位和行业发展的背景。特别是企业本身的资金实力和人才配备状况。在具体设计中，应该考虑企业短期资源与战略如何调整、企业中期资源与战略如何调整和企业长期资源与战略如何调整等内容。培训导师往往以企业战略顾问进入企业，与企业高层共同面对与处理困境。

从总体上而言，除了常规培训现象困境设计外，其他类型的困境设计必须遵循由易到难的设计过程。所有困境设计要素应包括发起人、事件背景、完成时间、地点、参与人、事件内容、处理方案、指导人和效果评估九要素。困境事件必须与实际工作直接相关，困境事件处理的绩效纳入参与人工作绩效考核，并与工资薪酬直接挂钩，保证困境培训价值实现。

（三）培训导师的选择

在以困境事件为背景下的培训实施过程中，培训导师角色发生了巨大变化。他主要承担引致事件外在发生者、事件处理参谋者和事件处理监控者等多个角色。培训导师从根本意义上而言，他不是一个人，而是一个团队构成。这个团队不同人在不同困境事件中扮演着不同角色。当然，并不是所有困境培训都需要培训导师的参与。比如对于常规现象困境事件培训则不一定出现培训导师。培训导师团队分工与素质能力要求要适合事件本身。一般而言，对于常规现象困境事件培训与C 类例外不良现象的困境事件培训对培训导师素质要求较低，而对于A、B类例外不良现象的困境事件培训对培训导师素质要求较高。培训导师是否具备相应行业企业工作经历与实践经验是衡量其素质的关键指标。其理论素养也不可忽略。

（四）培训方法的选择

整个困境培训法是根据困境事件设计的，通过事件发起、事件协商与处理、事件处理过程监控和效果评估四部分所构成。它将培训事件直接融入工作环境，对培训对象而言，对于培训任务与工作任务在现实操作中难以区分，处理方式与方法都实现现实化，杜绝案例事件虚拟化。用设计好的实际工作实施训练与培训，这才能从根本上形成学习紧迫性，充分调动培训对象主动参与性，从而使得培训的有效价值实现。

（五）培训效果评估与强化

由于困境培训与实际工作高度融合，工作业绩本身就体现培训效果。与此同时，由于困境培训监控的常规化与动态化，也促使培训对象在工作中作为自我培训者进行自动调整，保证培训绩效的动态自我强化。个人学习习惯和行为模式也得到相应改变与提高。

实施“困境”培训应注意的问题

首先，实施“困境”培训的主体是民营企业家，而企业人力资源管理部门是核心的执行部门。民营企业家根据企业的众多不良现象，从企业战略层面实施甄选与分类。按照出现的频率和对企业影响程度一般分为四类（见图1）。企业人力资源部门将恶性不良现象、重度不良现象优先设计困境，进行专题培训，并且及时实施。对于普通不良现象、轻度不良现象设计相应困境，实施常规培训。但在具体实施过程中，对于发生不良现象的部门与人员应判断清楚，困境培训参与人员必须应具备针对性。

其次，“困境”培训的实施往往是隐形的。这也是与传统培训有根本区别的。在传统培训模式中，所有培训对象都十分清楚这是培训，而不是工作。而在“困境”培训模式中，培训实施环境就是现有的工作岗位，培训环境与工作环境完全一致。培训对象分不清是培训还是工作。培训任务与工作任务高度融合，正是这种隐形的培训模式，让培训对象在工作中接受培训，逐步改变自身学习习惯和行为模式。

再次，“困境”培训出现培训任务往往具备突发性的特征。这些突发性任务必须依靠企业行政管理力量来强行加以执行。很多任务更多是由企业高层来具体发布与实施的。需要注意的是，培训价值转化本身是来之于企业合理“逼迫”。只有不断良性的“逼迫”，培训任务与工作任务才会有效融合，培训效果才会逐步显现。

最后，“困境”培训的价值实现取决于企业绩效评估制度的合理性。换句话讲，企业有效的绩效评估制度是培训价值实现的重要前提。企业只有建立以责任为核心的合理阶层绩效评估体系，“困境”培训才能有效转化为企业绩效。

参考文献：

1.曾仕强.管理思维[M].东方出版社，2005

2.李彤.关于民营企业发展过程中绩效考核的新思考[J].商业时代，2012（35）