中海圣廷苑酒店项目工程管理模式创新研究

李 挺

（深圳中海地产有限公司，广东 深圳 518048，E-mail：lit@cohl.com）



中海圣廷苑酒店项目工程管理模式创新研究

李 挺

（深圳中海地产有限公司，广东 深圳 518048，E-mail：lit@cohl.com）

摘 要：房地产开发项目具有高投资、高风险、高回报的特点。针对具体的房地产开发项目，选择适合的工程管理模式，是使房地产开发项目取得预期回报的重要保障。以中海圣廷苑酒店项目为例，对该酒店项目创新的工程管理模式，从合约分判模式、技术管理模式、二次深化设计管理、样板管理模式、技术平台运用5个方面进行了经验总结，希望能为今后其他高星级酒店项目的开发提供借鉴参考。

关键词：酒店项目；工程管理模式；合约分判；技术管理；深化设计；样板管理

中海圣廷苑酒店项目（以下简称酒店项目）是深圳第26届世界大学生运动会的官方接待酒店，坐落于深圳市龙岗大运主场馆区，拥有良好的景观与视野，是龙岗中心片区体育新城的标志性建筑物。该项目是中海地产集团运作的第一个五星级酒店项目，从项目的定位到设计管理、工程管理、合约管理、商务管理都没有类似的经验可以借鉴，加上该项目又是世界大学生运动会的配套酒店，开业时间无路可退。在自身因素和外部环境的种种因素下，使得酒店项目的建设困难重重。但经过多方共同的不懈努力，最终出色完成了项目的开发。本文对该酒店项目创新的工程管理模式进行经验总结，希望能为今后其他高星级酒店项目的开发提供借鉴参考。

关于房地产开发项目的工程管理模式，许多学者和实际工作者都有过研究，如吴坚等[1]对房地产开发项目的管理模式进行了选择分析，认为在选择房地产开发项目管理模式时，应考虑项目复杂程度和业主对项目实施战略、合同方式以及对项目目标的要求等。乌云娜等[2]对国内外房地产开发项目的管理模式进行了总结，提出了现实情况下房地产开发项目宜采用的管理模式，并通过案例分析，给出了一种建议的管理模式。张严华[3]论述了房地产开发项目管理的定义、构成和工作流程，援引案例对房地产开发项目管理中常见的问题进行总结和探究，并提出一些应对的策略的建议。龚维建[4]针对我国房地产开发项目采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式的现状，提出存在的问题，并探讨解决问题的对策，以期建立科学有效的房地产开发项目管理模式，提高项目管理水平。王春辉[5]从房地产开发项目管理的精细化入手，对房地产企业在管理过程中存在的问题进行了探讨，并对精细化管理的实施方案进行了分析，力求能为房地产企业发展起到参考作用。马永亮[6]认为：由于房地产开发项目的风险性和艰苦性，必须在管理过程中实行有效的项目控制。房地产开发项目控制贯穿于项目建设的全过程，其项目控制技术一般包括质量控制、进度控制、投资控制3个方面。朱军[7]从房地产项目质量管理、进度管理、成本管理3个方面，对项目管理在房地产企业中的应用进行了阐述，同时结合作者所参与项目中项目管理的实际情况，指出其中的管理缺陷，剖析了问题所在。上述文献或从承发包的角度对房地产开发项目的工程管理模式进行研究，或针对房地产开发项目的常见问题，探讨相应的管理对策和控制手段，很少有从业主管理的角度，探讨工程管理模式创新的相关研究。而这恰恰是本文所要解决的关键问题。

1 合约分判模式的创新

酒店项目立项后，合约部根据集团对成本的严格要求，立即按照项目发展目标要求进行合约策划报告的编制。针对项目特点，开展各项市场调研。按照项目发展计划节点要求，详细编制了适合酒店项目实际操作的分项工程招标计划，包括各分判工程招标内容要求、招标时间节点要求、适合邀请参加投标的单位和数量、投标单位考察计划、甲供材料（设备）要求、主要材料（设备）选用计划、主要材料供应商考察计划等详细内容，经公司领导审批后，作为酒店项目合约分判的指导性文件。

考虑到酒店项目机电工程、精装修工程的复杂性，采用了土建总包+机电主包+精装修主包+其他分包+甲供材的总分包模式，本着保证工期进度的指导思想，以专业化分工为手段，以保证工程质量和控制、降低成本为目的，兼顾工程整体协调和配合，将项目发展过程中的各项工程分解组合，形成若干项合约分判项目，紧跟项目的进度，开展合约分判工作。

（1）土建总承包工程。在工期十分紧张而施工图纸尚不具备的条件下，从招标模式上进行突破，缩短招标定标周期。根据出图的具体情况，在土建主包工程上采用“地下部分总价包干+地上部分暂定工程量×固定单价”招标方式，主承包中标价是按“∑（地上部分暂定工程量×固定单价）+地下部分总价包干+开办费包干”的形式，同时暂估合同总价。此方法大大加快了招标速度，尽早确定了中标单位。

（2）机电主包工程。因机电的系统性较强，各项专业系统之间存在交叉施工的问题，在设计图纸不完备，且各专业系统之间图纸尤其是标高关系容易出现矛盾的情况下，将机电主包承包的范围最终确定为：给排水、电气、动力系统、中央空调系统（空调甲供）、消防系统，利用投标单位的资源对各专业图纸进行整合，强调了投标单位要自行编制管线综合图，并承担因管线标高关系矛盾而可能增加的弯头和管道增加费用。将专业性较强，与其他机电体系交叉较少的燃气工程、AV视听系统、弱电智能化系统、厨房设备、厨房油烟净化、洗衣房设备等进行了单独分包。通过整合加专业分包的方式，以获取更优的成本。

（3）室内精装修工程分判。由于酒店项目室内精装修工程体量超大（工程量、工程总价），为了避免风险，降低成本，公司将室内精装修工程划分为4个标段，分别由4家具备资格的承建商承包。即避免了风险，又降低了成本、保证了工程进度，同时还可以起到相互激励的作用。

（4）各专项分包工程分判。各专项分包均采用正常的招标方式，以深圳市建筑工程、装饰工程、安装工程等专业工程消耗量标准、当期建筑材料信息价格为基础，以工程量清单报价方式进行招标。

由于设计变更，土建施工图纸出图赶不上现场进度要求，在基坑土方及桩基工程完成时，土建施工图纸还未能出图，合约部、项目部果断提出将基坑底板垫层及砖胎膜工程提前分判，以保证工期需要及土建施工单位进场后可以立即开展结构施工。

总体看来，这样的合约分判模式保证了工期进度，可以兼顾成本控制和现场分工配合，具有良好可操作性，也符合公司的资源配置状况。

2 技术管理模式的创新

中海圣廷苑酒店项目作为2011年大运会官方接待酒店，工程进度“后门关死”，必须在2011年春节后达到试营业的条件，建设工期异常紧迫。只有通过基础阶段、主体阶段的“控质量、抢工期”，才能为机电安装、裙楼幕墙、精装修多创造工作时间，以保证机电、幕墙和精装修质量的精雕细作，避免出现后期时间过短赶工而质量无法保证的局面。此外，由于酒店项目商务条件、立面条件、管理公司要求、内装条件、机电条件非常繁复，各个专业之间互提条件时间非常短，设计压力非常大。鉴于上述情况，在项目中提出了“边出图、边修改、边施工”的技术管理模式。

2.1 打破常规模式，提前进行基础准备工程

因酒店项目在2008年底已完成桩基工程、2009年初完成抗浮锚杆工程，因此在主包单位确定前具备1个月的过渡期。此时利用现有施工单位资源（长期合作单位），立刻开展基础工程提前施工，在主包进场前完成桩头开凿、承台的开挖、底板垫层浇筑、塔吊基础提前开挖等准备工作，节约关键线路1个月。

区别于以往基础准备工程与主体工程为同一施工单位的模式，酒店项目由于基础准备工程提前施工，因此提前进场单位势必存在图纸深入程度有限、投入技术资源有限等先天不足因素，这要求技术管理更加前沿、更加细致。技术管理不能仅仅定位于甲方管理者、方案审核者，还必须身兼施工单位方案编制者、技术负责者、交底者的工作——必须细化图纸与施工方案交底，细致到每一个不同标高底板挖土深度控制、不同承台尺寸与深度控制、裸露基岩开凿方案制定、超挖部分基坑支护处理预案、大承台砖胎膜支撑体系确定等工作，真正做到技术服务现场、技术指导现场的作用。

本模式的适用范围/前置条件包括：因全套图纸未齐全，在一段时间内无法进行主包单位包干价分判；桩基工程已经施工完毕；仅有底板施工图。

如有类似工程拟采用本模式，应当注意以下问题：需选择与本公司有密切合作经历且配合顺畅的施工单位，以便尽快组织进场；必须明确施工完成面标准（施工范围标准与工程质量控制标准），以便其与主包单位工作面交接顺畅。

2.2 现场反提条件推动设计进展

因酒店项目功能要求繁多、前置设计条件时刻处于变化之中，且工程进度紧迫，要求必须一边按照现有条件、现有图纸进行施工，一边根据现场具体进度与情况反提条件以推动设计进展。

区别于以往的技术管理，酒店项目现场不仅仅作为图纸、变更、方案的接收者与执行者，还同时作为设计条件的给予者，时刻关注设计方案、图纸的进展情况，并及时根据现场进度进行核对，以现场条件指导正式施工图的出图与变更。

（1）因酒店项目采用初设方案进行基坑开挖，随着前置条件逐步明晰，功能性要求也越来越具体，譬如地下室员工厨房上部不得有主体结构且必须距建筑物轮廓线有一定距离，但此时基坑已成形，因此项目部与设计部紧密配合，反复核对地下室外轮廓线范围与现场基本条件，并综合考虑塔吊、外架的布置空间，促进了设计工作的顺利进展。

（2）酒店项目现场与发展部紧密配合，充分参与室外汽车坡道设计——根据现场坡顶线条件，建议坡道底部桩基布置方式，在施工主体桩基工程同时一次性完成坑外坡道桩基施工，避免了基坑回填后才施工坡道桩基、桩基单位二次进场而造成时间成本与造价成本的增加。

（3）酒店项目现场与发展部紧密配合，根据现场超前钻、桩基、抗浮锚杆基本试验施工情况，反提条件于抗浮锚杆设计，在正式施工图中做到区别对待岩锚杆与土锚杆，并结合后期承台施工方案确定锚杆布置范围，确保了现场施工进度以及锚杆检测合格率。

（4）因酒店项目采用分批出图、桩基先行的方式，但随着设计条件的逐步明晰与完善，酒店功能性要求也越来越明确，为保证使用要求，塔楼东侧原有部分柱拟取消。项目部与设计部、发展部紧密联系，由项目提供桩基施工原始记录与资料、桩基检测结果给设计院复核，成功避免了补桩等基础加强工作。

（5）因设备夹层层高较小，仅有2.19m，如扣除梁高，梁底面距离该层楼板净空仅有1.44m。针对此情况，项目部及时与发展部的联系，提出设备选型必须符合运输路线最低净高要求，保证了机电设备型号的合理设计与选型，为后期进行机电安装阶段奠定了坚实的基础。

采用现场反提条件推动设计进展的模式，技术管理应满足以下要求：

（1）必须注意累积现场施工原始资料，做到设计需要复核计算时“有据可查、有据可依”。

（2）必须时刻关注现场实际施工动态与进展，提前介入即将出图部分的设计，充分考虑现场施工现状以及后续施工方案，反提条件给设计专业。

（3）保持项目部与设计各个部门的紧密联系，沟通渠道顺畅。

2.3 分层、分批出图，保证现场施工进度

酒店项目商务条件、立面条件、管理公司要求、内装条件、机电条件非常繁复，设计各个专业之间互提条件时间非常短，设计压力非常之大。为了配合项目部施工，满足现场进度要求，各设计部门与项目部达成统一共识：地下部分与地上部分分开出图；每一个部分以层为大单位，以每层中的后浇带分块为小单位，分别出图，以满足现场抢工期、争时间的要求。具体出图流程如下：完成底板布置图，以满足基础准备工作提前施工、主包进场施工的需要；完成地下室部分全套施工图；指导每一层竖向构件的插筋图纸；首层中6个区按照施工顺序的不同，分别出图；完成二层、三层图纸；完成四、五、六层图纸；完成标准层施工图。

在分层分批出图的过程中，采用白图先行下料、蓝图后补施工模式；并且由于设计条件不断完善、不断加入，在设计部、发展部的共同努力下，蓝图通过更新版次，全图替换的方式保证现场进度与施工精度；项目部采用驻设计院守图、专车送图的模式达到“当天出图、当天到地、当天下发、当天替换”的要求，以免产生工期延误以及不可更改的施工误差。

区别于以往的技术管理模式，酒店项目图纸类型多（白图、蓝图）、图纸更替异常频繁（白图版次与蓝图版次至少为2次）、出图周期长的特点，要求技术管理不能仅仅按照普通模式进行图纸分发施工，而必须在每一次下发图纸前注明适用范围、适用期限；有新版施工图须立刻更新；提前根据现场施工情况考虑下一处施工部位出图范围以及最晚出图时间，并与公司设计部门沟通达成共识，以满足现场施工需要。

采用分层、分批出图的模式，技术管理应满足以下要求：

（1）为避免现场窝工、充分考虑钢筋的下料时间、下料精确度，必须要求技术管理前沿，控制出图节点：当层板面施工时，则必须至少保证本层竖向构件以及上层竖向构件出图（保证下料时间及竖向构件钢筋搭接长度与封口类型），上层水平构件出图（保证下料时间）。

（2）及时、准确地标注中间图纸施工范围及适用时间，及时做好登记与发放工作。

（3）图纸替换必须同施工单位明确，以免由于界面不清，施工单位按照老图施工造成的时间成本与造价成本增加；及时废除旧版图纸。

（4）建立“项目部—设计相关部门—设计院”直通车制度，尽量减少图纸流转过程中的时间损耗。

2.4 建立高效沟通渠道，保证设计变更及时传达

因酒店项目属于典型的“三边工程”，设计压力过大，周期过短，不可避免地会产生大量设计变更，这就需要技术管理工作者建立高效的沟通渠道，保证设计变更的及时流转。区别于普通技术管理模式的沟通方式，酒店项目技术管理模式对沟通方式进行了创新，具体如图1所示。

图1 酒店项目技术管理模式沟通方式的创新

从开工后3个半月，酒店项目高效沟通渠道已逐步磨合完毕，虽然变更量依然比较大，但是基于设计部门、项目部、设计院沟通顺畅，大部分设计变更在正式单流转到项目部之前，即有传真件及电子档，做到“变更即刻出、即刻到地盘”，减少了变更成本，为项目赶工创造了有利条件。

3 二次深化设计管理的创新

因酒店项目基本属于“边设计、边出图、边施工”状态，尤其是精装修工程进场后，土建工程、机电工程、精装修工程、弱电及智能化等工程相互联系极其紧密，并且互相作用与影响的程度日益加深。但精装修招标图纸仅为方案图纸，距离正式施工图的程度相距甚远，因此为保证精装修的施工进度以及配合相关的机电专业施工，精装修二次深化设计的管理尤为重要。经过不断探索，该项目创新的二次深化设计管理模式如下：

（1）精装修单位核对图纸（原建筑图、消防报建图）。因精装修的方案图有可能为达到设计效果而对原建筑图的墙体进行一定程度的改动，此改动极有可能对消防报建产生一定的影响。经过此流程，则可提前发现问题，为尽快确定平面布局、为后续的二次深化设计奠定良好的基础。

（2）天花的深化设计。因酒店项目机电主管在精装修进场之前已基本施工完成，依据的设计条件为精装修的前期设计方案。此流程需仔细核对现版精装修天花的方案与现场管线的实际标高之间的关系。经过此流程得出的阶段性成果，直接确定了天花方案是否需要调整，现场机电管线是否需要返工。在对核对结果进行仔细分析和讨论的前提下，可向精装修施工单位进行交底，开始进行天花的深化设计。

（3）立面的深化设计。立面的深化设计需考虑与天花的收边收口；根据现场实际条件考虑墙面基层处理与面层的选择；所有的门表及大样、五金要求（此时尤其要注意防火门的区分，一般情况下后台区域的防火门没有特殊要求，可使用普通的钢制防火门，但面客区域的防火门有造型、立面表现形式或其他特殊需要，此两种情况必须给施工单位进行明确）；核实有无艺术品悬挂、有无信息发布、有无标识系统（需要核对艺术品、AV、标识工程相关图纸，因此在精装修进场之前，建议至少此3项工程已分判完毕，至少也应完成设计图纸）。

（4）精装修单位统一绘制初版精装修深化图纸，并提交设计部进行审核。

（5）设计部审核通过后，初版精装修深化图纸需下发各机电主、分包单位，主要包括：机电主包（水、电、风专业）、弱电、AV、厨房等，并等待各专业的反馈。因机电工程的末端定位需精装修精确定位后方可进行施工，此流程意义在于：机电各专业在初版深化图上标识各自需要的系统要求及末端功能要求，并且酒店管理公司还需对于各个条件给予严格审核，避免条件的缺漏。

（6）精装修单位根据机电专业反馈的条件绘制完成“天花检修口定位、机电喷淋末端定位、灯具定位、消防喇叭定位、插座开关定位”等综合点位布置图，并交我司、各机电专业单位、酒店管理公司进行审核。此流程是一个反复提交条件再反复进行修改的过程，可以分区域、分楼层进行此项工作，以保证项目整体进度的推动。

（7）图纸完全得到各个部门及单位认可会签后，方可正式形成《精装修工程二次深化设计施工图》。精装修单位根据此图需在现场进行放线，并移交机电专业单位进行机电末端的施工，在机电末端施工完毕后才能进行天、墙的封板施工，并注意天、墙封板前需各家单位进行现场的封板会签，以免后期造成返工，影响工期及增加项目成本。

（8）细部的二次深化设计。譬如线条大样、石材立面排版图、木饰面排版图等，并交由设计师进行签字确认。

（9）地面的二次深化设计。因精装修的施工地面工程都在工序的最后，地面的深化设计较前述的设计可稍微有点延后，但需注意一点：必须提前明确地毯分布区域与石材地面的分布区域，并明确地毯的厚度（手工毯还是机织毯），才能控制地面自流平的垫层高度。并需要注意地面石材铺装拼花图与墙立面造型范围的收口处理。

采用创新的二次深化设计管理，需要特别注意以下的深化设计前置条件：卫生防疫报建要求、消防报建要求、大吊灯的预埋要求。在进行天、墙初版深化设计的时候，就必须考虑到这些有特殊要求的验收或者工种，因为这些前置条件对精装修的平面布局、面层的使用种类、基层的处理方式都会产生影响，进而直接影响后续的《终版二次深化设计正式施工图》，并对工作面的连续施工造成严重的影响，务必引起足够的重视。

4 样板管理模式的创新

因酒店项目装修要求极高，面层材料极多，且存在三家塔楼精装修单位同时施工标准层客房区域、一家精装单位施工大体量公共区域裙楼区域的特点。为保证塔楼区域面层材料统一、裙楼部分面层表现效果达设计要求，定样工作极其繁杂，项目部创新地采用“化整为零、化繁为简”的材料定样表格、单独的封样样板间、专人负责对接设计部、交底施工单位的方式，成功完成了酒店项目多达百种的材料定样工作，保证了材料到货速度与施工进度，实现了项目的阶段性目标。

4.1 材料定样表格

因酒店项目需定样品种极多，创新地采用了《材料细分定样明细表》的形式随时进行材料定样的追踪工作。该表反映了材料种类、定样进度、未定样的原因等因素，使材料推动工作稳定、有序、有效地进行。

4.2 创新的材料封样管理

因繁多的定样品种，故开辟了专门的“施工单位样板间”，对所有涉及到面层材料经过设计部确认后，进行封样。对于三家塔楼精装修单位，项目部根据不同面层材料的货源、订货方式统一规定样板，并统一交底，为塔楼精装修整体效果的统一打下了坚实的基础。裙楼部分精装修因造型复杂，体量极大，在关键部位进行样板的施工，譬如地铺石材拼花、大堂石材柱墩、工艺铁艺栏杆、回廊大斗拱、灯塔灯柱等。

酒店项目样板管理与其他项目样板管理的不同之处在于：酒店项目材料品种极多；通过样板确认才能确定供货厂家，而供货厂家的生产周期直接影响到供货及现场施工，因此需通过样板确认推动施工单位的材料供货；塔楼装修分三家，面层要求高度统一；项目石材品种繁多，并且部分品种石材离散性非常大，譬如鹅毛金，通过提前组织专题会议、全国范围内石材加工场地考察、形成专题调研报告，最终确定了石材控制标准，有力地推动了项目进展；由于酒店项目的墙纸种类繁多，且设计师选择的墙纸样品的价格远远超过了合同价，通过寻找可制作替代样品的厂家，并统计墙纸替代品的价格以及数量供合约给予询价，保证了整个工程墙纸在效果上达到设计师的要求，在价格上满足我司合约标准。

5 技术平台运用的创新

酒店项目包括土建、外立面装修、强弱电、给排水、空调系统、精装修、标识、园建、家具、窗帘、地毯、灯具、GRC、厨房、泛光照明、水景、电梯等众多分部分项工程，各方面的沟通是一项极为繁重、复杂的工作。再加上酒店项目一直处于“边出图、边施工、边修改”的施工状态，常规的项目发展周例会已无法满足酒店项目这一特殊的工程，如何建立一个顺畅、快捷的沟通与解决方式对项目的进度有着至关重要的意义。在公司领导的支持下，综合部与酒店项目部经过多次讨论，创新性地建立了基于E-learning系统平台的酒店项目工作平台，为酒店项目的快捷沟通开辟了新的路径，取得了良好的效果，并为酒店最终顺利实现目标节点、实现竣工备案奠定了坚实基础。

酒店项目工作平台的创新思路如下：

（1）明确沟通类别。酒店项目的沟通分为技术问题、合约问题、验收问题及其他问题四大类。

（2）明确沟通的主体。沟通的主体（沟通的提出、发起单位）既可以是项目部，也可是公司其他职能部门。

（3）明确沟通所涉及的施工单位。通过此项内容，实现与合同进行相关条款的对应。

（4）具备明确的问题描述清单。通过问题描述清单，以便责任部门进行对应解决。

（5）明确问题的影响程度。通过影像程度的界定，以便提高责任部门解决问题的重视程度。

（6）提出建议条目。因问题沟通发起人对于本问题有较深的认识，可适当提出符合现场情况或符合设计情况的建议条目。

（7）规定问题沟通的最晚解决时间与责任部门。

（8）责任小组对发起人提出的问题给予回复。

（9）发起部门对责任部门解决问题的回复给予评价。包括：是否解决了发起人提出的问题，时间效果如何，对现场造成的影响程度如何等。

一个成功的项目必须建立一套完备的沟通体系，避免产生沟通不畅而造成的误会以及时间成本的增加。酒店项目工作平台的建立是一个特殊时期的产物，但绝对不应该成为一个特殊的产物，项目的每一个相关部门、相关领导均可在内网平台即时地指导项目或者职能部门遇到的具体问题，并了解问题解决的进展情况，具备较强的时效性和可操作性，为项目的推动奠定了坚实的基础。

6 结语

中海圣廷苑酒店项目是中海地产集团运作的第一个五星级酒店项目，在缺乏经验、工期“后门关死”的情况下，经过多方共同的不懈努力，通过创新的工程管理模式的实施，最终出色完成了项目的开发。该酒店项目创新的工程管理模式对其他高星级酒店项目的开发具有一定的借鉴参考价值，但也需要注意该工程管理模式的适用范围和条件限制，同时要考虑项目自身的特点和要求。

参考文献：

[1] 吴 坚，王顺洪．房地产开发项目管理模式的选择分析[J]．建筑管理现代化，2004（2）：36-38．

[2] 乌云娜，路 涛．房地产开发项目管理模式的研究[J]．项目管理技术，2004（4）：1-7．

[3] 张严华．房地产开发项目管理研究[J]．中国建材科技，2015（2）：203-204．

[4] 龚维建．谈我国房地产开发的项目管理[J] 工程质量，2007（8）：1-3．

[5] 王春辉．房地产项目管理的精细化分析[J]．山西建筑，2014，40（21）：280-281．

[6] 马永亮．房地产建设项目施工管理过程中的控制问题探析[J]．经营管理者，2013（16）：324．

[7] 朱 军．项目管理在房地产企业中的应用[J]．中国集体经济，2012（12）：66-68，71．

李 挺（1979-），男，硕士，研究方向：房地产经营管理，房地产投融资。

Innovation of Project Management Mode of China Overseas Pavilion Hotel Project

LI Ting
（China Overseas Property Group Co..Ltd.（Shenzhen），Shenzhen 518048，China，E-mail：lit@cohl.com）

Abstract：Real estate development projects are high investment，high risk，high return characteristics. For specific real estate development projects，selection of the appropriate project management model is key to achieve the expected return. Taking the China Overseas Pavilion Hotel project as an example，innovations of the hotel project engineering management mode are concluded from technology management mode，secondary deepen design management，template management mode，and technology platform. The results can provide a reference for the future similar projects.

Keywords：hotel project；project management mode；contract subcontracting；technology management；deepen design；model management

作者简介：

收稿日期：2015-11-14．

中图分类号：F293.3

文献标识码：A

文章编号：1674-8859（2016）01-142-06

DOI:10.13991/j.cnki.jem.2016.01.026