失败了怎么办

Richard+Branson

你投资一门生意的时候，投的并不是它的产品，而是做产品的人。每当有创业者来跟我谈创办一家公司，或者投资一家现有的公司时，我的第一本能是，在决定支持这个计划之前先去评估一下这个创业者。

如果这个人看起来聪明、冷静，对他的想法和行业有能量、有激情，我会更有可能与他合作。当然了，接下来他还得有一份令人激动、富有创新的商业计划书，而且这份计划书要么能填补一个现有市场的空白，要么能重组一个已经准备好被颠覆的领域。

2014年年初的时候，一个叫做Sidecar的拼车公司发起新一轮融资，我跟着Union Square Ventures和Avalon Ventures参与了这次投资。Sidecar的拼车业务起步比较早，它通过提供新的拼车选择，既可以让司机选择搭载几名乘客，也可以选择混合搭载乘客和包裹，从而为人们出行节省费用。

我很希望给它投资，因为我对共享经济、特别是拼车服务很感兴趣（我也投资了Uber和Hailo）。鉴于智能手机的普及，我在几年前就想到，技术将不可避免地与日常出行产生交集，从而催生更加有活力的按需经济。多亏了Sidecar和Uber等公司的成功，这个想法现在已经变成了现实。从酒店到家居用品，共享经济的商业模式现在的内容十分丰富，而且已经有数百万人受益于此。

能有机会支持那些我所尊敬的、在做有意思的事的创业者，我也觉得很享受。2010年时，我曾和Sidecar的联合创始人苏尼尔·保罗（Sunil Paul）共事过，我们一起创立了碳作战室（Carbon War Room）旗下的Gigaton Awards—这个大奖表彰和推介的是那些在各自领域推广可持续发展的优秀领导者。由于我相信拼车市场还有很大的竞争空间，所以我很想看看保罗和他的团队能做些什么。

去年12月30日，Sidecar改变了发展方向。虽然之前一直在创新，但它的业务增长速度已经不足以使它与拼车行业的领头羊们展开竞争了。保罗和他的创业伙伴贾汉·罕娜（Jahan Khanna）在一篇网络文章中写道：“今天是Sidecar的一个转折点，我们准备停止拼车和送货业务，以便使我们在其他战略性方向上努力，为下一个热门业务打好基础。”

几天后，创业者、评论员奥姆·马利克（Om Malik）在《纽约客》上撰文说，Sidecar的经历代表了发生在整个创业界的一种改变，他还表示，“现在硅谷的大部分竞争都指向了一个目标：最后只剩下一个垄断性的赢 家。”

马利克同时写道，“Google、Facebook，也许还有Uber，它们都在预示着一个大方向：在互联网时代，数据、基础设施和算法都能赋予企业确定无疑的优势。我很尊敬布兰森，这是个赢者通吃的世界。”

我理解马利克的观点，但我认为，竞争依然和从前一样健康。新经济并不一定必然导致垄断，恰恰相反，它能培育出新的细分市场，让更多的企业施展拳脚。

商场上总是会有先驱者，一些公司在市场中做大的同时，也有其他公司倒下。但如果非要我说出一条伟大创业者身上的共性，那就是从失败中跳出来的能力。我失败过的次数多得连自己都记不清了，而且我敢肯定自己还将失败更多、更多次。

然而我从来没有让失败这件事困扰我。我在逆境中吸取的教训，也让日后的顺境成为了可能。如果我在年轻的时候做长尾鹦鹉养殖生意失败之后就停下了脚步，就绝不会创办《学生》杂志；如果我在维珍大西洋航空被英国航空压在身下的时候选择了放弃，我们旗下的3家全球性航空公司现在也就不会活跃在航空界了。

虽然新年是一个期许未来、制定新计划的时候，但它也是反思失误、思考未来几个月和几年的工作如何改进的好时候。牢记这一点之后，我很高兴看到保罗和他在Sidecar的团队成员充满热情地恢复了创业者思维、开始谋划起了公司下一阶段的工作。

他们在文章中写道：“Sidecar的拼车和送货服务之路已经走到尽头，但这并不意味着公司发展之路的终结。”我满怀激动地期待他们的下一步进展。