BP以责任管理实现新崛起

李文

2014年7月9日，英国石油公司（BP）在北京举行2014年《BP能源统计年鉴》发布会。长期以来，该年鉴作为权威数据源被世界石油业人士广泛引用，这项全面分析披露世界能源发展现状与趋势的专业统计工作，BP已经持续了63年。这也是BP对推动世界能源行业发展做出的贡献之一。

尽管这家有着105年发展历史的石油公司做出了卓越贡献，但2010年的墨西哥湾漏油事故却一度让公司折戟沉沙。该事故给BP以重创，当年公司股价应声大跌，声誉严重受损。不过，距离漏油事故数年之后，BP财务业绩正在不断改善：股价止跌回升，2013年一度突破每股40美元，而在2010年，每股一度跌破9美元；BP已从2010年亏损37.19亿美元之后逐步实现盈利，2013年其税后净利润已达237.58亿美元。在今年早些时候财富杂志全球500家大公司排名中BP名列第六，依然保持了前十名的地位。BP在最具品牌价值百强榜上的排名也正在回升。种种迹象表明，BP已从2010年的阴霾中快速走出，正在实现新的崛起。这一“逆转”对于曾经遭遇重大打击、一度名誉扫地的老牌石油公司而言确实带有传奇色彩，值得我们一探究竟。

一、以全新价值观引领企业走出低谷

毫无疑问，墨西哥湾漏油事故对BP的打击是前所未有的。BP除了有效的危机应对之外，更需要从根本上回应公众的质疑和媒体的批评。

尽管事故原因错综复杂，存在着深海作业技术难度高和控制系统极其复杂等非人为因素等，但本起事故中人员和管理的责任终归是难脱其咎。因此，要避免类似事故的再度发生，就必须让每一位BP员工都能够高度重视安全管理，并且按照统一的行为规范行事，否则一个人的一个不规范行为都会使企业面临灭顶之灾。为此，墨西哥湾事件后BP很快对公司价值观进行了修订，提出了新价值观：“安全、尊重、卓越、勇气和一个团队”，将“安全”列为首位，表明“安全”对公司发展的至关重要性以及公司将安全发展作为首要责任的价值追求。而此前BP的价值观是：锐意进取、肩负责任、勇于创新和业绩优先。

BP还面向全球业务区域的所有员工修订并发布了《行为准则》。新修订的《行为准则》十分强调“安全”对每一位员工的重要性。指出BP关心安全的环境管理并致力于以安全的方式向世界供应能源； BP从事危险的业务，并致力于通过对运营进行系统优化和规范的管理来实现卓越；BP所做的每一件事都有赖于保障员工以及其周围社区的安全。

BP要打造一个“更安全、更强大的BP”，在此后发布的各年可持续报告中持续强化这种认识，向世人显现出其“改过自新”的决心和信念。在近4年的可持续报告中，BP都会围绕墨西哥湾事故反复向利益相关方阐释他们的理念和决心，公开履责承诺，详细列举补救措施及制度建设的进展与成果。

二、实施全新安全责任管理体系

BP在经历了2005年得克萨斯炼油厂爆炸事故之后通过一系列措施改善过程安全管理，创建了一套致力于实现健康安全环保目标的运营管理系统（OMS）。这套管理体系强化了集团标准、控制程序、实践和指南。到2010年，该运营管理体系已基本应用于BP全球业务的所有生产经营活动，涵盖安全、完整性、环境管理以及健康。然而，2010年的墨西哥湾事故让BP意识到了该套管理体系存在的不足，因此BP在原有OMS基础上增加了LOMS（Local OMS），即运营所在地的运营管理系统。BP组建了由全套的标准、流程、工具和方法构成的风险管理体系，用于识别、监督和管理风险。公司已将报告流程进行标准化，使各业务部门和职能部门采用一致方式报告风险——从第一线运营到董事会。通过强化风险管理流程，使得BP的风险管理流程更加简洁、统一和成熟，同时提高了员工在日常工作中的安全风险管理意识。

2010年底，为确保BP公司加强安全和风险管理的措施得到快速、彻底和有效落实，公司推行了一项大范围的变革计划。BP建立了一个更具实权的安全及运营风险（S&OR）管理职能部门，由其向各业务运营部门派驻代表，该部门的专业人员嵌入到 BP各业务部门，对技术活动进行指导、帮助和干预（必要时）。为确保该职能部门管理职能上起到相对独立的督导作用，BP集团核心管理层成员担任该部门领导，该职能部门在运作上独立于集团各业务部门。

此外，BP公司将雇员绩效与价值观倡导内容保持一致，将“安全”和“具备长远眼光”列入个人绩效考核指标。

三、高度重视股东价值回报

为从根本上扭转困境，BP及时调整业务结构，强调股东回报和价值增长理念。在墨西哥湾事件以后，面对严峻的财务压力，BP重新调整业务结构和发展战略。

首先将上游业务重组为三个板块：勘探、开发和生产，并由一个机构对其钻井活动进行集中管理。

其次，快速剥离非战略性资产，包括那些低效或短期内很难有回报的业务资产。

此外，为了快速扭转亏损，BP甚至出售了一些成熟的油气田业务。

BP通过宣扬价值增长、提升股东回报等深受投资者欢迎的理念来帮助恢复资本市场信心，并获得董事会和股东的理解和支持。

四、供应链责任管理纳入业务流程

漏油事故发生后，BP重新审议与承包商和其它行业伙伴的合作方式，并重审上游供应链中涉及潜在严重后果的承包商业务活动合同。BP将承包商管理作为一项重点工作，将帮助承包商优化其对安全及运营风险的监督和管理纳入公司管理流程。鼓励供应商参与合作项目中的BP业务决策和管理，以增加BP业务的透明度，同时，BP也强调要增强对供应商的严格监督，谨防墨西哥湾事故的再度发生。

BP向合作伙伴介绍公司奉行的《行为准则》，并在遵守《准则》方面通过对话和建设性沟通来影响合作伙伴。包括通过合同条款约定，要求他们在代表BP开展工作时持之以恒地按照《准则》行事。BP会调查疑似不遵守《准则》的情况，并在发现严重违规的情况下终止与承包商的合同。

五、重新界定利益相关方

今天，BP表现出对利益相关方的高度重视和尊重。BP更加清晰地勾勒出利益相关方对象，包括投资者和分析师、政府和监管机构、客户、员工、承包商和合作伙伴、当地社区、石油行业以及非政府组织等。BP强调利益相关方的融入主要是通过建设性的对话来帮助BP做出负责任且可持续的决定。

BP在经历了一系列重大事故的打击后意识到，在跨国经营中对危机的管理也要采取本土化才行。为此，BP采取了一系列果断措施。2010年6月19日，BP宣布让时任公司执行董事的戴德立取代前任CEO唐熙华担任墨西哥湾危机管理的负责人。戴德立不仅是土生土长的美国人，而且就是墨西哥湾畔的密西西比州人，其在决策和对外沟通时的“同理心”上较英国籍的唐熙华和瑞典籍的思文凯响应性高得多。而且，让一个美国人作为公司形象代表，就会无时无刻不提醒美国公众一个事实——BP在美国创造就业，并为美国的经济复苏贡献力量。7月2日，BP宣布聘用美国联邦应急管理局（FEMA）前局长詹姆斯·李·威特加入其危机管理团队。此人在FEMA任职期间处理过大小350多起联邦级危机事件，不仅应对危机经验丰富、老到稳健，在华盛顿还有充分的人脉关系，个人影响很大，这些对于有效帮助危难中的BP都至关重要。

2010年以来，BP还积极与业务所在国政府、监管机构和行业协会合作，分析并分享墨西哥湾漏油事故应汲取的经验教训，以促进世界各地的深水油田开发作业。BP坚持以安全和负责任的方式开展运营，藉此重新赢得并保持了社会各方的信任和支持，BP以此作为公司实现创造可持续的股东价值目标的唯一途径。

六、重塑责任品牌

BP公司在漏油事件后，为展示企业解决危机的决心及挽救企业的形象，不回避事实，不隐瞒真相，迅速并立即担负起清理油污的责任。应对行动的规模是前所未有的，在最高峰时动用了4.8万人、6500 艘船舶和125架飞机。

BP还建立了200亿美元的“深水地平线”石油泄漏信托基金，用于支付索赔和其它成本，并向各项经济、健康和环境项目提供了数亿美元。

此外，BP在全球范围内投入5000万美元广告宣传费用，其中包括致歉广告：声明BP已经担负分属公司的全部责任；言论广告：介绍BP在墨西哥湾地区的补救行动。BP开通了墨西哥湾漏油事件官方网站，并且在Google、Yahoo和Bing三家搜索引擎网站主动发布墨西哥湾漏油事故相关信息，帮助网民了解BP如何应对危机，并帮助美国政府及其墨西哥湾当地百姓解决问题。2011年BP公司投放了一系列“我的墨西哥湾”广告，大力宣传墨西哥湾地区的旅游业。

到2013年，BP向受到事故影响的阿拉巴马州、佛洛里达州、路易斯安那州和密西西比州总计提供1.79亿美元用于推广旅游业，投入3350万美元用于监测和检测海鲜安全，投入4850万美元宣传墨西哥湾海鲜产品。

可以说，在宣传口径上BP时刻掌握消息的主动权，并且展现出一个负责任、坦诚、勇于担当的跨国公司形象。显然，BP的上述努力回报也十分丰厚：仅在墨西哥湾地区BP正在运营的海上钻井平台就已达10个之多。

编辑|赵丽芳 lifang.zhao@wtoguide.net