索尔维大中华区总裁：责任不是花环

对索尔维集团大中华区总裁朱铭岳的采访，意外地从预约的两个小时延长到一天。采访当天，朱铭岳告诉记者，下午他将作为莘庄工业区的跨国公司代表在“上海市莘庄工业区企业社会责任论坛”上发言。在办公室面对记者的镜头，他还没有完全放开，而当站在演讲台上，他则马上全身心投入到与更多人分享他对跨国公司责任的激情之中，“五年以前也许我们还认为企业社会责任只是企业树立形象的一个光环，但到了今天，这已经是企业能不能在中国、在全球继续发展的生死存亡最关键的一点”。

精力充沛，思维敏锐而清晰，乐观与善谈，是记者与他接触一天最大的感受。采访当天，朱铭岳特意系上了满是化学元素符号的领带，他希望借此告诉大家，化工是工业和经济的基础，“谈化并不色变”。

老三届学生、中国第一批MBA，从政府部门官员到外资企业、从外企销售员到跨国公司大中华区总裁，朱铭岳本人的经历已是一段故事。2011年罗地亚与索尔维公司合并，已在罗地亚工作二十年的朱铭岳由罗地亚中国区总经理出任索尔维大中华区总裁。尽管早已过了耳顺之年，但办公室的行李箱仍伴随着他的四海奔波，印证着他的千里之志。

道与路之别

《WTO经济导刊》：您在发言中提到，企业是否履行社会责任决定着企业的生死存亡，为什么会有这种判断？

朱铭岳：在我理解看来，可持续发展指的是企业在自律的基础上，把企业利益跟人和地球的利益交叉在一起，这个交叉点就是我们可以持续发展的一个最基本的出发点。

讲可持续发展，一定要能够看到，它的主要驱动力在什么地方。在五年以前也许我们还认为企业社会责任是树立企业形象的一个花环，但如果现在不讲社会责任，做不到3、5年，很快你就会出局。这就是客观规律，就是道。天道不可违，同时天道酬勤，只要我们踏踏实实地以科技创新为核心原动力，做好节能，减排，降耗，企业结构调整和产业升级，道反过来也可以帮助企业的发展。

《WTO经济导刊》：索尔维是如何遵循这个规律的？

朱铭岳：企业社会责任对跨国公司来说，既是承诺也是道德，更是企业的基本经营管理理念，应该贯彻在每年每月每天的经营战略、行动方案、日常企业操作里面，所以2005年，我们提出了“Rhodiaway”，直译为罗地亚之路的概念。在新的索尔维公司，我们依然继承了下来。但我把它诠释成“索尔维经营之道”。路是一种方法、是一个方向，是现实的东西。而道，是一种精神，是一种理念，是更高层面的指导思想。负责任的经营并不是一种经营方式，而是一种企业文化，一种企业经营管理的指导思想。

按照“索尔维经营之道”，我们围绕员工、用户、供应商、投资者、社区以及地球6个利益相关方，制定了明确的承诺、目标和进步途径。通过23个承诺，48个具体实践措施，每年要进行四个阶段的评估，保证利益相关方真正得到公司对它的承诺。

比如，在对待供应商方面，要求关联企业要承诺安全生产，不搞污染性的生产。如果发现某家企业存在上述问题，会毫不留情地采取两种措施进行制止：对该企业进行培训，责令其进行改进，改进之后再采购其产品；第二，遇到拒绝改进的企业，会断绝与其的业务往来。

《WTO经济导刊》：这种承诺会不会有助于缓解公众“谈化色变”？

朱铭岳：民众会“谈化色变”，与人们对化工行业认知程度较低或是根本不太了解有关。化工是经济的基础，人类明天的幸福更离不开化工，所以我们有一句口号叫“Asking more from Chemistry”，我们应该向化工要求更多。

在大力提倡化工的可持续发展和企业社会责任的同时，与利益相关方的沟通也是必须要做的，是化工企业生存的基本点。化工企业的责任之一应当包括普及化工知识，引导公众认知，争取公众对化工行业的理解和支持。

同时一定要明确，有压力不一定是坏事，民众对化工的监督和压力是中国经济发展和民众维权意识提高的必然结果，它能推动我们不断进步。我们索尔维公司每一百块的销售额里就有30%左右是致力于环保和节能降耗的。比如我们的白炭黑可以减少汽车15%～20%的滚动摩擦，节约5%的燃油消耗。作为全球汽车尾气催化净化用稀土催化剂的主导供应商，这类材料可去除99.9%的油烟颗粒。这为企业带来的一定是更核心的竞争力。

因此，我们将“Asking more from Chemistry”翻译为“化工，予求予给”。

中国变了，我们也需要变

《WTO经济导刊》：推动人才本土化和国际化是跨国公司CSR本土化的重要特点之一。您曾说自己是跨国公司本土化的最好的例子，您是如何理解本土化的？

朱铭岳：应该说，我是上海改革开放这段历史的见证者。1988年我接受了英国帝国化工公司（ICI公司）的邀请，从国家经委培训中心到上海做一名销售员，同时着手筹建该公司在上海的办事处。因为我是无锡人，要进上海工作在当时是很困难的。颇费了些周折，我成了正式从外地到上海进入外企工作的第一人。1989年，经英国公司委任，国家外经贸委正式批准，我又成了上海第一个担任跨国企业在沪首席代表的中国人。

到1994年，本土化的议题已经摆上跨国公司的议事日程，这将是跨国公司可持续发展的关键，也是跨国公司与中国经济共赢的基础之一。我始终认为，本土化是一种手段、不是目标，是公司人力资源管理的基本理念：信息共享，相互尊重，同工同权，同职同责，同样的职业生涯发展机会，我称之为“公平公正”原则。正是在这一年，我进入了有相同理念的法国罗纳普朗克集团（罗地亚公司的前身）担任上海办事处总经理。

我们同时认为跨国公司只有在中国建立了真正意义上的科研开发，它才把中国当成了自己的家，即全球战略核心的一部分，我称之为“把根留下”。从一开始我就推动公司在中国扎下根。所以1996年在上海闵行莘庄工业区买下土地，成为第一家进入莘庄的公司，也是第一家把中国的总部设在闵行区的跨国公司。早在1997年，公司就在上海建立了技术实验室，2008年已经升级为公司全球第五家科研开发中心，2011年与法国国家科学院、华东师范大学成立了以可持续发展为主要课题的国际联合实验室，中国成为公司科研创新的重要战略高地。

因此全球视野，本土扎根；公平公正，普世价值，是跨国公司本土化的根本所在。

《WTO经济导刊》：在这个过程中，您遇到的最大挑战是什么？有什么体会？

朱铭岳：跨国公司在中国的管理层既面临国家政策快速变化带来的如何适应和调整的压力，也面临公司总部不断责疑的挑战的压力。比如为什么原有的优惠政策没有了？原来可以做的为什么现在不能做了？我想根本的原因在于中国经济发展的速度不是我们原来所想象的那样了，或者变化的速度，比我们想象的要快得多。

比如，我们在江苏一个城市的工厂，环保指标全国都是第一流的。但当地政府由于城市规划的改变，要求化工企业全部搬迁。面对这突如其来的变化，员工安置要费用，搬迁要费用，重建要费用，用户要流失，市场要萎缩，业务要损失，如此种种，公司总部很不满意，我们也倍感压力。但通过与政府的有效沟通，最终解决得很好，2010年底工厂全部搬到了镇江一个国家发改委批准的化工区里，而且通过搬迁产能扩大了，公寓改进了，产品质量提高了，坏事变成了好事，已经成为公司内部对变化管理的经典。再有类似的事情发生我们就不会过度担心。

作为跨国公司在中国的团队，对于中国的变化，应该做好三方面的工作，首先，要加强学习，善于学懂新政策；其次，要及时与公司总部沟通，介绍和解释相关的新政策；再次，要敢于采取积极的行动，变被动为主动，不要站在新政策的对立面，像个小脚女人一样抱怨不休，而是要从将自身发展纳入中国经济发展的大局出发，去理解认识，去调整适应。

由于把握了中国变化这个度，应对得法，我们在中国的十几家企业多经营得很好。甚至比在国外的企业做得还要好，因为它们融入了这个国家。

在此，我还想强调，在中国这些政策变化并不仅仅带来限制，也带来了很多机会。中国在安全，健康环保方面的政策加强不仅进一步规范了企业的竞业行为，更为那些以技术创新为主的企业开创了无限的市场机会。比如，中国正在大力推进页岩气这一清洁能源的开发，2013年10月我们公司收购了美国的一家化学品制造商，他们的技术可以帮助提高出油、出气率，而且是生物原料，环保性能很好，尤其适用于中国这种地质结构复杂，地下水环境保护要求高的地方。

所以变化并不可怕，实际上，这可能意味着更多的机会。

编辑|杜娟 juan.du@wtoguide.net