将被扯断的美国公立大学组织文化纽带——以印第安那大学为例

任　玥

(中国传媒大学 外国语学院，北京 100024)



将被扯断的美国公立大学组织文化纽带
——以印第安那大学为例

任玥

(中国传媒大学 外国语学院，北京 100024)

在现实大学的组织生活中，写在文本中的“刚性”制度只是提纲挈领，并不能穷尽、规范各种微观行为， “软”制度昭示的组织文化并不弱于“刚性”制度，有时，大学的刚性制度文本大同小异，正是“软”制度决定了学术组织的风气及其未来走向。通过大量访谈，揭示由于政策环境的变化，美国公立大学被迫转型及此过程中案例大学组织文化的“软”制度维度——组织仪式——从繁荣至凋敝的过程。仪式容忍模糊，促进人与人之间的交往与表达，深化成员之间及与组织之间的情感联系，直接影响大学组织生活的感性方面。同时，其在促进智慧碰撞、激发跨学科研究、提升学术创造力方面的作用也不容忽视，潜在而深刻地影响着大学完成学术使命的理性方面。行政管理者因其“议程设置者”角色，在培养、形成、维护仪式的过程中，其作用不可替代。杰出的行政管理者自身也会被符号化，成为各种仪式存在的合法性依据，并以组织英雄的面目流传在组织的传说中。在案例大学被迫转型的过程中，大量仪式遗失，其缔造者、维护者及其借以流传的组织传说亦渐被遗忘，组织成员扼腕叹息。于中国大学，“软”制度——组织仪式向来有之，只是以原生、自发的方式存在，鲜少有研究将其理论化，更遑论以理论指导高教管理实践。中国高等教育当今之政策环境颇似美国20世纪60年代末：虽问题重重但发展向好，在中国大学的组织传说中很少听到“英雄”的传说，甚至连组织传说本身亦常与流言相混淆。大学管理者，无论是自身的人格修养，还是管理意义、设置议程的能力均需继续提高。

美国大学；学术“软”制度；跨学科研究；学术共同体；大学文化

在中国近年来建设高水平大学中，国外大学特别是美国大学成为借鉴、学习的主要对象。到目前为止，对美国老牌私立大学的案例研究较多，对其他类型大学的详考较少；对“刚性”政策的介绍较多，对“软性”制度的深究较少；对特定节点状态的描述较多，对历史流变的纵览较少；对文本的分析较多，对鲜活观点的采集较少。20世纪60年代是美国高等教育的激烈变革期：政府拨款增长、大学规模持续扩张、校内人员急剧增加；行政管理及治理结构日益复杂；校内不同利益团体矛盾升级；学生抗议示威活动频发；大学脱离象牙塔的传统文化，与政府、企业联系日益密切，颇似今日之中国。21世纪初，美国政府转变公共政策理念时，州政府对公立大学的资助力度大幅下降，公立大学被迫财政来源多样化、校际间竞争激化、学术标准提高。笔者以案例大学为鉴，纵览20世纪60年代末至21世纪初三十年，详考转型中的公立大学[1-2]，并呈现同类研究鲜少涉及的大学组织生活“软制度”维度——仪式——及其兴衰*笔者参考了多部相关译著，按照国内文化学、民俗学的惯例将“ritual”翻译为了“仪式”。但本文的“仪式”与我们生活中通常所说的“升旗仪式”、“开学典礼”、“开幕仪式”等不尽相同，其内涵较宽，泛指各种被形式化了的社会或组织行为。通常所说的升旗仪式、开学典礼、开幕仪式等均可理解为“仪式”高度形式化的体现。。

一、研究背景

印第安那大学1820年接受州政府拨款正式建立，早期发展比较缓慢，主要使命是为印第安那州培养牧师与律师。20世纪初叶以来，在第十任校长威廉·布莱恩(William Lowe Bryan)的带领下，该校获得了长足发展，先后建立起教育学、医药学、护理学、军事科学、商学、音乐学和继续教育等多所专业学院，1904年成立了研究生院。布莱恩的奠基性工作与美国“二战”后的繁荣为第十一任校长赫尔曼·威尔士*1938-1962年任印第安那大学校长。(Herman B. Wells)提供了加速印第安那大学发展的前所未有的机遇。在州政府拨款相对充裕的时期，威尔士多年励精图治，渐渐带领印第安那大学走上了蓬勃发展之路。到其退休时，印第安那大学已在美国中西部乃至全国享有很高的学术声誉，成为一所优秀的高等学府。目前，印第安那大学学科设置比较齐全，跨学科研究非常活跃，校园也从早期的布鲁明顿校区发展成为8个遍布州内各地的分校区组成的公立大学体系，它是美国中西部最著名的十所研究型大学*The Big Ten是美国中西部最著名的十所研究型大学结成的联盟。分别为：印第安那大学、普渡大学、威斯康星大学、密歇根大学、密歇根州立大学、爱荷华大学、明尼苏达大学、俄亥俄州立大学、伊利诺伊大学和西北大学(芝加哥大学一度加入，现虽不是正式成员，但仍与联盟紧密地对话与合作)。该联盟最初因十所大学间的校际体育联赛产生，后来其合作向纵深延伸，越来越多涉及学术与行政管理领域，渐渐成为美国中西部著名研究型大学对话与合作的平台。(The Big Ten)之一，享有崇高学术声誉，培养了三位诺贝尔奖获得者*该校培养的诺贝尔奖获得者包括：1946年动物学教授Hermann J. Muller；本科毕业于该校，后发现DNA螺旋结构的James Watson于1962年获奖，是历史上获得该奖项最年轻的研究者；2009年诺奖经济学奖获得者Elinor Ostrem是首位获得该奖项的女性研究人员。。

二、质性的研究方法与仪式理论视角

(一)研究方法

本研究主要采用质性研究方法，在印第安那大学教师事务部退休学术人员办公室的帮助下，对100位退休教授进行了半结构化(semi-structured)的访谈， 大部分受访者将其一生奉献给了这所大学直至荣誉退休。其年龄分布跨度较大，最长者20世纪50年代便来到该校(现已经故去)，年纪较轻者于20世纪70年代来到印第安那大学。大部分人现在虽然退休，但一些人仍在印第安那大学继续从事教学、研究与行政管理工作。他们在这个学术组织度过了至少二十年时光，对组织的变化有着深刻的洞察。从学术背景看，受访者从事的学科横跨自然、社会与人文科学各领域。从其组织职务看，一些受访者一生专心研究与教学，很少参与行政管理；另一些则活跃于大学的各治理委员会并最终承担印第安那大学校长、学术副校长、财务副校长、研究生院院长及教师事务部部长等重要行政管理职务。

笔者从中选取了25位关键人物进行访谈*半结构化访谈既考虑访谈内容在总体框架上的一致性，又为每位受访者的个性化回答留有余地。所有访谈都围绕同样的问题展开，但又保存与记录每位受访者独特的经历。*笔者主要依据有效信息的密集程度对这100个访谈进行筛选。大部分访谈被筛掉并不是因其内容与被选中的25个访谈相冲突，相反这些叙述者提供的相关信息与最后留下的25个访谈基本一致，但是被筛掉的受访者或过于年长回忆内容与本研究锁定的时段不完全一致，或埋头书斋对组织生活不甚关心，未能集中回答笔者关心的研究问题。因此在经过权衡后，笔者选择了现在的25个访谈进行编码。受访者中17位来自社会人文学科，8位来自自然学科；18位担任过中、高层大学管理职务；基本于2000年左右退休。此受访者结构基本可保证其叙述体现案例大学学术组织生活的全貌，保证研究效度。，编码后作为本研究的主要分析素材。访谈阶段结束后，笔者邀请了27位印第安那大学退休学术人员参加座谈，向其展示了研究成果，结论得到与会者的肯定，笔者根据其反馈意见与相关领域最新研究成果调整了部分研究结论。

(二)“浮现”的仪式

访谈信息总体分布特点使笔者认为有必要将仪式作为公立大学组织生活的一个重要研究对象。虽然受访者来自不同学科与院系，但几乎所有人都不同程度地回忆了参加组织仪式的经历，且编码分析后发现：他们对三十年间(20世纪60年代末70年代初至2000年前后)变化的洞察亦呈不容忽视的一致性。分析这类编码与其他码的关系后，研究者发现：设若大学组织文化最重要的四个议题分别为“大学理念”(大学应做什么、学术人员的主要职责)、“对外部利益相关者的态度”(大学为谁服务)、“横向学术共同体的理念”(大学中人与人的关系)与“治理理念”(大学由谁管理)*这四个主题详细的界定及其内涵在三十年前、后的嬗变，参见：人情味的共同体:20世纪60年代末美国公立大学的组织文化观念.高教发展与评估,2015,44(2),73-86.；遗失的故园:21世纪初美国公立大学的组织文化观念.高等教育研究,2015,36(9),94-104.，那么，组织仪式虽不直接影响第一、二主题的保存与传递，却对第三、四主题的延续与代际传承影响甚巨，并间接影响第一主题，特别是其中的学术活力。

对比参考相关文献后，笔者将组织仪式处理为公立大学组织文化中半明示、半建制化的 “软”制度维度*这因为仪式昭示着一个组织的流行做法，在一定程度上规约、引导着大学中人的行为。但较之刚性制度，仪式的建制化程度(institutionalization)仍然较低，即不对成员的行动起稳定的限定与规约作用。这是因为：第一，这种形式不具备物质奖惩机制难以决然限定组织成员行为。第二，这种形式只是半明示的(semi-explicit)，缺乏稳定性。虽然假借仪式形式，组织文化信息的内容具有了外在依托，但是形式的介质仍然是主体(即参与组织仪式的人)而非客体(如纸质印刷品)。这意味着当掌握这种形式的成员离开组织或不能再吸引年轻成员与之互动时，组织文化信息就再难以传递。，并沿用科尔茨尔的定义，将组织仪式界定为合乎组织标准并被不断重复的具有文化符号意义的行为。他认为：“体现仪式的行为具有形式化的特点，这种行为常常在具有符号意义的特定的时间与地点被激活并遵从高度结构化、标准化的行为模式。因此体现仪式的行为具有很强的重复性，甚至有时会被认为是多余的，但是它们却是表达情感、形成认知、团结社会团体的重要渠道与手段。”[3]虽然没有明确的章程规定仪式的产生与发生过程，但是它却以一种约定俗成的方式体现于组织成员的行为中。

为在有限篇幅内使读者清晰认识案例大学组织仪式的兴与衰，笔者选取了最精彩的叙述，同时尽可能使读者感受到这是组织成员的普遍感受。如无法兼顾，则以清晰与简洁为先，摘录最能集中体现相应主题特点的叙述。

三、组织仪式的兴与衰

(一)曾经繁荣的组织仪式

编码结果显示；在20世纪60年代末，印第安那大学拥有各种组织仪式，其作用主要在于加强成员之间交往、推动学术交流、促进他们参与大学治理。笔者对相关叙述进行了分类整理，并将编码结果呈现。

1.人情味：学术社交仪式

其一，学术沙龙。商学院教授杰克回忆道：“虽然当时我家在东海岸的大城市，但是最后我还是决定留在印第安那大学。因为我觉得在商学院我找到了属于自己的位置。那时我还在这里读博士，同时也做助教教课，来上课的不仅仅有学生，还有系里有兴趣的老师。课上我们交流学术，下课后一起去喝咖啡。那时人与人之间有很深的感情，这是当时印第安那大学的一大特色。我切实感觉到商学院是一个整体，虽然我当时还只是在读博士，是一个助教，但大家仍然真挚地把我看做这个集体中的成员。我熟悉他们，经常去他们家里做客，我觉得我是这个大家庭中的一员。后来我毕业了，成了教师，也仍然觉得和他们非常亲近。我们还一起去学院里聚会，我记得是在一楼的大休息室，虽然里面的家具都破破烂烂，连座椅的皮套面都磨得裂开了大口子，但是大家却谈兴正酣，财会系、金融系、市场营销系的人会就一个共同关心的问题大发评论，整个屋里挤满了人，就像一个大家庭……和睦的校园、融洽的学院还有友善的同事，这一切真的很好。当时系里很少有纷争，大家对别人认为对的事情保持宽容与尊重。院长做事也亲力亲为，很少将自己的想法强加于人。在这样的地方工作、生活让我感到非常舒心，因此从来没有想过要离开……当时院里的领导，如亚尔特·威莫尔，对每个人都很亲切和善，他甚至知道每一个办事员和秘书的名字与工作内容。他没事的时候经常会到系里走走。另一位领导乔治·比尼尔也很平易近人。当时我们学院真的很像一个大家庭，和今天的情形很不一样。我确实觉得今天的印第安那大学已经变了。”*本研究中所有被引用教授均为化名。

另一位商学院教授埃德加回忆道：“我最初写过几篇关于组织集权与人事管理方面的研究论文。那时(商学院里的)另一位教授约翰·米尔为很多企业做管理顾问，因此他开始与我、汤姆·伯瑟尔特、凯斯·戴维斯、斯坦·斯托克顿、卡尔·瑞德尔特、鲍勃·菲特尔还有学院里其他一些人进行合作，我们五个人经常在一起分析企业现实运行中遇到的问题，然后约翰·米尔负责申请项目、寻找研究经费，其他人有的负责撰写书面报告，有的负责给企业设计具体培训课程。然后我们到企业中去实地培训，时长一到六周不等。为此我们经常结伴到全国各地出差旅行。而且因为我们来自同一学院，可以根据出差时长灵活调节各自的课表并且协调安排课程内容，基本能够做到研究与教学两不误。我们可能是全国最早以院系为单位开展此类学术合作的团队。”

英语系教授派托克回忆道：“在我写作书的过程中，经常与研究比较文学、传播学与文化学的教授吉姆·那尔摩尔聊天。吉姆既对电影研究感兴趣，又对比较文学有深入研究，所以我们就向学术副校长(Dean of Faculties)申请开设一个文化论坛，面向全体学术人员开放，然后邀请各学科中做文化研究的学者来与我们交流。我们两人也阅读了大量关于文化和新文化研究运动的文献。(后来这个想法成熟了)我们就向院里提议开设文化研究课程，直到现在这个课程依然存在。后来吉姆与他从事电影研究以及比较文学研究的同事创建了大众传播与文化研究系……我想如果当初我在一个小文理学院工作的话，那么现在也许会心满意足地创作诗歌，但是无论如何不可能研究维多利亚时代的文化，也不会在研究与教学上取得今天的成就，是的，一定不能。”

其二，终身顾问。20世纪60年代末，当新成员进入时，接收的院系会约定俗成地指派一名对组织情况比较了解的老成员担任顾问(mentor)，在生活、工作等各方面提供咨询、建议并帮助新成员。10位受访者都不同程度地提到了顾问在整个组织生活过程中起到的重要作用。

例如，教育学院的莫丽尔教授回忆道：“我刚来印第安那大学时还是副教授，亨利·芮玫珂成了我的顾问，很多事情都是他手把手教我做的。其实，我们并不是频繁地见面，但是我有问题的时候总可以去找他，在我的职业发展中，他起了很重要的作用。有他做我的顾问，我感到非常幸运。”

商学院教授杰克回忆道：“从我一来到印第安那大学，欧德森就是我的顾问，这种关系一直持续到他去世。当然商学院还有很多其他人也都是我的顾问，比如两任院长约翰·米尔与亚尔特·威莫尔，以及最初邀请我来这里的艾尔·海瑞恩。他们经常把我叫过去，轻松地聊聊天。我觉得能找到真正理解你的人经常聊一聊，对职业发展非常重要。因为当时学院和系里的学术人员不多(大家彼此之间都非常熟悉)，所以如果我需要一些建议的话，我觉得所有人都很欢迎我并且可以给我建议，但是顾问的意见是最重要的。”

其三，兴趣小组与聚餐会。地质系教授阿尔伯特回忆道：“当时(指20世纪70年代中后期)我还经常参加大学的高尔夫俱乐部，并由此结识了很多平时碰不到的人，比如健康、体育教育与休闲娱乐学院的人，商学院的人，还有音乐学院的人。我并不是一个铁杆高尔夫爱好者，但即使这样，也要每隔十天左右就去练习一次。时间一长我们就越来越熟，核心成员大概有七八个人。”

语言与听力学教授玛雅回忆道：“在印第安那大学，女性的角色是很独特的，对建设校园文化起到了关键作用。前段时间语言与听力系第一任系主任的太太去世了，我受邀在她的告别仪式上讲话，由此回忆了“二战”及战后岁月，当时印第安那大学校园中的女性还不是学术人员而是学术人员的太太，但是她们在每个系的活动中、在维系印第安那大学的传统上起到了至关重要的作用。她们款待丈夫的学生和同事、支持自己先生的工作。如果说印第安那大学校园文化的特点体现在人与人之间的友善、关爱以及对个性的尊重上的话，那么在建设这种文化的过程中，她们起到了很重要的作用。是她们敞开了家门，支持自己的丈夫在客厅给学生上研讨课，赋予教与学以更多的人情味，无论在哪个院系，教师与学生之间的私人交往都非常密切。这些乐于奉献的女性不仅限于基层学术领导的妻子，还包括普通教授的家属。其中非常活跃的教授家属我至今都还能记得起来，如戏剧学院的黛博拉·诺威尔、语言系的艾琳娜·艾伦、物理系的罗斯·纽顿，等等。”

商学院的埃德加教授回忆道：“当时我们是一个联系紧密的团队，很多事情都在一起做。我们经常会面，一起共进晚餐，一起打桥牌，甚至还一起钓鱼……和大家熟识，一方面是因为我积极参加学校治理，因此结识了不同院系的学术人员，另一方面还有一个重要原因就是当时学校有很多促进大家会面交流的传统活动。圆桌晚餐就是其中一个，地点就在现在学生活动中心的自助餐厅，全校各系的学术人员都可以参加，只要你去的时候还有座位就可以坐下，自我介绍一番后大家就开始熟悉起来了。这个活动是有些学术人员每晚必去的项目。当时还很流行打台球，所以楼上的休息室里还设有台球桌，很多人用过餐后就跑上去打台球，我就在那里遇到了很多平时没有机会见到的人，比如历史系的亚尔特·胡高，还有几位英语系的教授。后来学校的规模变得越来越大，这样的活动却越来越少，结识学院以外的学术人员更要靠偶然的机缘。”

英语学院的教授肯恩回忆道：“在印第安那大学我认识很多英语学院以外的学术人员，因为20世纪60年代来到这里时，正是学生抗议示威活动的高潮，为了理解学生们的激进行为，各学科的学术人员，自然科学的、教育学的、商学的，等等，经常凑在一起讨论。当时我们还成立了一个‘继续学习小组’，参与的学术人员来自学校的各个学科，通过这个活动我结识了很多非常谈得来的朋友，如社会学系的艾伦，直到现在我们都是好朋友。在今天看来这真有些不可思议。虽然我承认教师事务部(Faculty Office)在促进学术人员彼此交往上做了很多工作，但是我确实觉得现在的年轻人比较孤立，而且也不再像我们年轻时那么关心政治问题了。在20世纪60年代末70年代初，我们非常活跃，很喜欢与不同学科的人交往。我认为从事自然科学研究与社会人文科学研究的人应该相互交往增进理解。当时除了这个‘继续学习小组’外，我们还有很多自发的聚餐会和兴趣小组，大家在一起彼此交流的机会很多。”

2.民主治校：共同治理仪式

编码结果显示：印第安那大学也有各种仪式体现、保存与传递着共同治校的组织文化观念，通过这些活动，学术人员可以表达意见、得到倾听与尊重。这一点在20位受访者的叙述中都有不同程度的体现。

商学院的查尔斯教授回忆道：“在一个周末，约翰·莱恩校长(印第安那大学20世纪70年代的校长)突然叫我去他家商量建立公共与环境事务学院(School of Public and Environmental Affairs)的事情*2009年的诺奖经济学奖获得者Elinor Ostrem即是该学院与文理学院教授。。当时去的还有雷尔夫·克里兰德(印第安那大学当时的研究生院院长、生物学教授)以及凯斯·卡德维尔(印第安那大学当时的政治学教授)。雷尔夫对与生物学有关的应用科学非常感兴趣，而凯斯虽然不太了解自然科学，但是专门研究环境政策。最初，我们讨论的焦点是印第安那大学是否应该建立一个专门研究公共管理的学院。但雷尔夫却说，我们还应该有一个致力于研究环境科学的学院，(这方面研究很重要)但是其他大学从来没有建立过专门的学院，所以他提出我们能不能把这两方面的设想结合在一起，建立一个公共与环境事务学院。我们现在的公共环境与事务学院就是这么诞生的。在当时，这真的是一个创举。”

前英语学院教授、后离开印第安那大学成为AAUP执行秘书的玛丽道：“这里有很强的学术人员治校传统。唐·格雷(英语系教授)和拉尔夫·福克斯(印第安那大学法学院教授，AAUP前法律顾问)在印第安那大学培养树立了这一传统。没有传统，学术人员共同治校的目标是很难达到的。现在，AAUP印第安那大学分会的咨询委员会和执行委员会也仍然每月定期开会。一般情况下，如果没有特别重要的议题，大家会聚在一起喝喝茶、吃吃点心。但是定期见面的传统仍然得以持续与保留，当真正有突发事件出现时，AAUP分会可以立即激活，并与布鲁明顿教授评议会协同作用。如果没有传统，这种效果是难以达到的。例如，明尼苏达大学就缺乏这样的传统，因此他们的学术人员通过艰辛的努力建立起了AAUP地方分会，但是规模很小，会员参与活动也不踊跃，在真正出现危机的时候很难发挥作用。由此可见，只有AAUP地方分会是不够的，要使学术人员真正在院校治理中发挥作用，必须有长期积累形成的传统、学术人员的理解与热情参与。

因为学术人员普遍拥有参与治理的习惯，我们才得以建立各种分委会，如申诉委员会等，一旦出现问题，它们就可以发挥作用。学校的大部分领导，如，肯恩和莱恩，对此都非常支持。学校董事会的成员也会在出现危机的时候向AAUP分会的执行委员会寻求意见。当时，我们甚至有权对校长进行评估。但是现在的情况却大不一样了。”

教育学院莫丽尔教授: “另一件让我记忆犹新的事情，就是关于知识产权的规定。因为以前我曾有过在国家实验室工作的经验，对新科技的开发、应用及其相关法律问题有一点了解。后来大学将知识技术商业化的想法越来越流行，各大学相继聘任了一些具有商业背景的管理者负责相关事宜。这些人不明白为什么大学教授发明了新技术，不以此盈利却无偿献给别人使用。麻省理工学院、哈佛大学还有些公立大学如密歇根很早就开始了知识产业化的尝试，开始从学术人员的身上榨取利润。幸好，印第安那大学在这方面起步较晚，但是后来也聘任了一位主管知识产权的行政领导。他把一份文件交给了当时印第安那大学教授评议会的主席诺姆·奥福利，奥福利又叫上了我。我们两人当时同在大学教授评议会与布鲁明顿分委会任职，他对我说：‘莫尔(老同事对受访者的昵称)，我有一份文件，下次开会我们讨论一下。’但是我看过后发现其中有很多严重问题，关系到学术人员的切身利益，需要慎重考虑。因此，印第安那大学教授评议会成立了一个知识产权分委会，并且任命我负责管理，委员会中的其他成员还包括法学院研究知识产权法的弗雷德·卡特，及一些从印第安纳波利斯以及其他校区来的学术人员。我们花了半年多的时间反复讨论这件事，并且咨询了不同学科，特别是自然科学学术人员的意见。在这些工作的基础上，我们最后决定：制定关于知识产权的指导原则，然后通过实践不断补充具体的执行办法。这个指导思想得到了分委会的一致赞同。两年后这个指导原则在学校董事会上获得批准通过。直到今天，虽然很多具体办法变了，但是这个基本原则仍然适用。”

共同治理的传统仪式及其在组织生活中的重要地位，还可以在教育学院米歇尔教授看似流水账式的叙述中得到集中体现：“在执教期间，我参与了很多大学的服务工作。例如，1972至1975年，我参加了教授评议会下属的一个分委会，参与制定校历，要把八个校区开学和放假的时间统一起来，以便协调安排各种学术活动。我们开始都觉得这应该是件轻而易举的事情，但最后居然以失败告终，这个经历很有趣，让我了解了大学的另一面。然后，我又参加了一个申诉委员会，为受到不公正待遇的学术人员咨询服务。通过这个工作，我结识了很多同事，了解了他们不同的境遇。有时，我觉得他们更需要在受委屈时找一个能够理解自己的人倾听，当然，如果这个人或者这个委员会能够为他们伸张正义就再好不过了。在我任职的那几年，我觉得大多数学术人员都得到了满足。另外，我还参加了性学研究中心评审委员会，在当时社会学系谢尔顿·斯特鲁克尔教授的领导下工作。那时，印第安那大学有个叫金赛的教授开风气之先河，成为最早的研究人类性行为的专家，他创建了这个性学研究中心，也就是今天的金赛研究所。当时，这个研究中心从法律上讲与印第安那大学没有关系，是独立的，但是又在财政上接受印第安那大学的资助。我们这个委员会的任务就是监管资金的使用情况，并且监督其内部的组织结构。可能是因为上述服务经验，后来莱恩校长又指派我参加了另外一个委员会，要求我们分析研究整个大学系统的组织结构。当时我们已经有了八个校区，还有大大小小的很多研究中心，调查之后我们认为，印第安那大学的组织结构即使不是当时最复杂的，也是大学中比较罕见的。我们建议校长今后再新建学术单位时，最好考虑内部扩充，不要再外部叠加了……在此之前，我还在一个命名委员会服务过，这个委员会很有意思，它的工作就是了解大学的历史，然后在各种候选的名字中选择一个最佳提案为大学里的建筑命名。”

以上述为代表的总体编码结果显示：虽然大学的理性方面——“大学理念”(大学应做什么、学术人员的主要职责，第一主题)、“对外部利益相关者的态度”(大学为谁服务，第二主题)——不主要依靠组织仪式保存与传递*编码结果显示这些观念主要通过理性的、建制化的形式——组织制度——保存与传承。参见：遗失的故园:21世纪初美国公立大学的组织文化观念.高等教育研究,2015,36(9)：94-104.，但大学组织生活的感性方面——“横向学术共同体的理念”(大学中人与人的关系，第三主题)与“治理理念”(大学由谁管理，第四主题)——的保存与发扬虽则需组织制度做基础保障，但其传递却直接受组织仪式的影响、须假借这种人际互动的形式。这主要因为：第三主题涉及组织成员的情感、意愿、成员间的情感联系及其与组织的情感联系，每位成员对此都拥有个人化的体验，并且需要通过人与人之间的交往才能得以表达，这要求有一种能够容忍模糊、允许个体间互动的形式，以此为媒介，组织文化信息才能表达传递。只有当成员感受到学术共同体的温暖后，才有意愿积极参与院校治理(第四主题)*事实上，通过对比访谈结果与制度文本，研究者发现至本世纪初，即使大学共同治理的制度文本未发生重大改变，但因学术人员已失去参与治理的热情，制度沦为“一纸空文”。。与了解制度相比，参与组织仪式无疑是了解、传递感性组织生活最直接、有效的方式，良性的刚性制度(如终身教职、退休福利、大学预算)仅为保障，不足以成就这一目的。

3.边际效益：仪式促进跨学科研究与团队合作

虽然大学的理性方面不主要依靠组织仪式传递，但是编码结果显示，各种组织仪式通过促进跨学科研究与团队合作，对提升学术创造力、形成积极的“大学理念”(第一要素)具有重要作用。这一点可以在以下引用中得到集中体现。

物理系的乔治教授这样叙述道：“知识的前沿正在不断拓展，尖端研究甚至已经超越了一个学院中不同学系覆盖的知识范围，它更有可能要求将不同学院甚至不同学校中各学科领域的专家结合在一起。问题也随之而来，即我们如何才能实现这种跨学科合作。这样的合作需要各学院行政力量的配合，但是各学院又纠缠于很多具体问题(如合作的成本等)，院长们斤斤计较，不愿意放权。这种状况很像联邦制，院长就像州长，主要管理州内事务，但是有一些重要的州际事务需要各州配合才能完成，在这种情况下如果州政府的权利比较强大，需要有同样强势的联邦政府对其进行制衡。而现在的大学又采用了责任中心预算制，院长因拥有了财权而变得更加强势，因此大学更需要同样强大的某种联邦权力制约与平衡，不然大学会成为独立学院的简单叠加，院长们各行其是、各自为政。我认为这种联邦权力应该来源于学术人员的治理。但现在的问题是：参与共同治理大学是一个很复杂的问题，现在的学术人员都不太愿意参与……问题之一，人们常说杰出学者通常把精力集中在研究上，不参与院校治理。但是当教授评议会开会时，环顾会议室，我总能看到大约2/3到3/4的与会人员都是各领域中的翘楚。(因此我认为这个说法本身并不成立，)但与此相关的第二个问题则需要特别注意，那就是参与治理的时间成本。如果学术人员要切实有效地参与院校治理，势必要花时间对学校的历史、议题的背景进行深入细致的了解，这无疑需要占用他们宝贵的学习与研究时间，因此，如果大学要吸引最优秀的学者参与治理，必须保证治理工作不会占用他们过多的时间与精力，否则学术人员，特别是优秀的学术人员很可能无法承担时间消耗而最终选择退出。我认为以上两方面是大学领导应该特别注意的。”

教育学院的莫丽尔教授曾谈到：“我开始并不认识很多教育学院以外的学术人员，但是后来，一方面因为参与设计了很多跨学科的博士课程，因此我结识了很多研究心理学与行为学的学术人员；另一方面，我参与了很多管理工作，因此结识了很多教育学院以外的学术人员。比如担任研究生院院长时，我得以结识历史系、英语系、生物系、化学系以及东亚研究中心的学术人员并与其交流、讨论并一道工作。另外我经常有意识地参加各种校内研讨会，一方面是因为他们讨论的议题很有趣，另一方面是因为在那里可以结识很多有趣的人。”

另一位教育学院教授罗伯特说：“在整个学术生涯中，我积极参加各种校内活动，比如担任印第安那大学教师工会的会长，积极参加教授评议会的工作等。由此我结识了来自各院系的学术人员，社会学的，人类学的，民俗学的，研究拉丁美洲的、东欧的、西欧的、非洲的、全球化的，等等。通过参加治理活动，我们得以相识，并由此开始了广泛而愉快的学术合作，一起发表论文或者共同编辑学术著作。”

健康、体育教育与休闲娱乐学院的玛丽教授道：“这么多年来，我得到了学院里很多人的帮助。首先要感谢的就是休闲娱乐系的珍妮特·麦可兰，因为她和我是当时院里为数不多的女性，因此她常请我去家里做客，参加各种聚会。由此我结识了其他学院的人，并开始参加继续教育中心的治理工作。通过这个工作，我又结识了更多朋友，进一步扩大了社交面。回想起来，认识她、参加她家的聚会，就是在无意中做了一件受益终身的事情。我认识了大学中不同院系的人，并且与其中一些人结下了深厚的友谊。有的人和我学术兴趣相投，经常聚在一起探讨学术问题，共同申请研究经费，开设校内论坛。还有的人大力推举我参加教授评议会，并且在实际工作中给予了有力的支持与帮助。”

法学院的道格拉斯在叙述中回忆道：“事实上，在成为院长之后我结识(学院以外的人)才渐渐多起来， 因为与他们打交道是我行政工作的一部分，是我的职责所在。以前我也去参见学校的俱乐部，打打台球，因此认识了一些人。但是我所结识的院外学者更多地是通过做院长结识的。在我刚来的时候，法学院还没有很多使其学者结识院外人员的途径，后来因为行政工作我得以结识了其他院系的很多学者，后来法学院也开始想办法加强本院学术人员与外院系的联系，到今天这一努力已经开始有了成果，我们越来越多地与其他院系联合授予学位，学术人员之间的交流也多了起来。在这一过程中，我通过行政工作在学院以外结识的很多学者帮了很大的忙。”

第三、四主题及其仪式化的保存方式于大学之所以重要，是因为人情味的同体与共同治理的理念使学术人员能够充分表达意见，乐于表达意见，有机会与场合表达意见。由此他们的智慧有机会交流碰撞，才有可能结合考虑社会的需要，考虑学术的发展与组织管理的现实，将已有学科以崭新的方式连接在一起，从而有可能形成具有创造力的新学术成果，最终促使大学更好地完成学术使命。

(二)仪式的凋敝

前文引述已初露端倪，时至21世纪初，大量丰富的仪式日渐遗落，其繁荣只能定格在往昔的记忆中，这一点集中体现在如下两段叙述中。

英语系的肯恩教授：“与以前相比，现在，在学校，人与人之间变得越来越疏离，这与我年轻时大不一样，当时我在比较文学系，有很多机会与外院系的人打交道。在过去几年中，教师事务部也曾在这方面做过努力。例如，他们隔一段时间就会选一个题目，然后邀请各年龄段的学术人员参与讨论，实际上，讨论的题目本身并不重要，目的在于为年轻学术人员提供更多社交机会，让他们结识所属院系以外的朋友。但是这种努力收效甚微。在此之前，即20世纪90年代初，我担任布鲁明顿校区校长期间，校长办公室的人就建议我每隔一段时间随机邀请6至8名年轻人共进午餐，不是那种非常正式的午餐，只是每个人带着自备的盒饭凑在一起随便聊聊。我觉得这个想法不错，就实施了。最开始也没觉得有什么不好，但是后来学院的院长们跑到我这里来说，新来的学术人员跑到他们那里问自己是不是犯了错误，不然为什么要被叫去与校长共进午餐。如果去吃午餐，有没有什么特别的规矩，他们希望院长可以给些建议。我们原本以为这种形式可以增加与年轻人的交流，了解他们的想法，但是却发现这只能让他们惴惴不安，成为一种负担。最后，我们就终止了这个活动。这就是后来教师事务部转而举办月度讨论会的原因，这个活动的目的也是让年轻人有结交朋友，互相了解的机会，但收效也不理想。”

无独有偶，语言与听力研究中心的玛雅教授在访谈中回忆组织讨论会的事件时说：“在过去10年中，在年轻人来到学校之后，他们周围的人，特别是系主任就会向他们灌输一种观念：研究才是最重要的事情，不要把时间浪费在无谓的服务上……专心呆在实验室里、办公室里，一心一意做研究，发论文，申请课题，不要乱管闲事。他们因此变得十分孤独，甚至不认识大学中同一年龄阶段的同事。他们各自都承受着类似的压力、恐惧，却无人分担，虽有共同的喜悦，却无人分享……我还记得做教师事务部部长时，曾经尝试做一些改变，为刚来这里的年轻人制造彼此认识的机会。但是他们却并不感兴趣，来参加的人连预计人数的1/3都不到。也就是说，2/3的年轻学术人员将自己看做独立工作的合同工，与大学之间不过是一纸契约的关系。他们忠于的是自己的学科而不是学校。”

玛雅教授的另一段叙述则集中体现了共同治理仪式的遗失。

“我们这一代学术人员都通过参加各种委员会为大学服务，只要有人邀请我就没有拒绝过，这样做没有特别的原因，就是觉得不应该拒绝。这类工作让我做成了很多意想不到的事情，可以说它是让年轻人一试身手的大好机会。通过服务，学术人员可以慢慢锻炼行政管理者的素质。但是，现在我们所做的一切(即让学术人员专心研究不要参与大学服务)是在剥夺他们的发展机会，断绝优秀的后备力量……通常只有对学术事务有深入理解、对大学有深刻洞察的学术人员才能成为真正称职的行政管理者。和其他大多数学术人员一样，我相信合格的行政管理者必须要由学术人员担任，因为只有他们才能理解‘学术界’的内涵，以及该如何在各个执行层面实现这样的理想……我认为我们目前在培训年轻学术行政领导人方面非常欠缺。我知道教师事务部有很多针对系主任与院长的短期培训课程，并且它们也确实发挥了一些作用。但问题是：第一，这些课程并不是强制性的，因此很多即将走上领导岗位的管理者并不参加培训；第二，现在行政领导的任期通常只有3-4年，因此学校需要不断提供相关培训(有时这也不是一件容易的事)；第三，也是最重要的一点，短期培训课可以教一些解决具体技术问题的办法，但是它们难以解决行政管理中最重要的核心问题。虽然我自己也是个教育者，不应贬低教学的作用，但是我确实认为有一些道理是很难在课堂上学到的，它们必须通过实践才能被理解。我认为这样的洞见必须通过参与教授评议会，参与各种系内、院内以及校内的服务性活动，与不同的人打交道，处理各种学术事务才能获得，也只有这样的洞见才真正有助于大学的发展。唯有如此，学术人员才能真正了解各种学术事务，才能对自己是否真正具有行政管理能力有所判断。这个过程是缓慢的，但它又是一个学术人员成长为合格的行政管理者所必须的。”

2.1.3 九蒸九晒（缺砂仁）熟地黄 取生地黄，加黄酒适量拌匀一段时间后闷润至酒吸尽，以武火加热，用容器收集流出的熟地汁，蒸约48 h至地黄中央发虚为度，取出，晒1 d；再拌入熟地汁和黄酒，再蒸24 h，取出再晒1 d；如此反复，蒸晒8次。至第9次，将黄酒拌入，蒸24 h，以蒸至内外漆黑，味甜酸无苦味为度，取出即得（100 kg生地黄用黄酒50 kg），即为样品熟地黄III。

四、行政管理者对组织仪式的形成与培养作用

组织仪式保存、强化并延续了组织文化崇尚的各种观念，影响着成员在组织中的交往互动方式。从这个意义上说，组织仪式本身也具有符号化的意义，在一定程度上表达着默示层面上组织文化崇尚的价值、信念与前提假设。而行政管理者的作用不仅在于直接建构意义，更在于通过仪式有效地管理意义。这一点在以上引用叙述中得到了不同程度的体现，为了突出这种作用，笔者再补充两段相关叙述。

教育学院的米歇尔这样回忆道：“现在女性学术人员的机会变多了，人们也自然而然地认为女性应该参与研究，获得终身教职并且参与治理，但是在我刚刚进入大学时并非如此。当时教育学院的院长大卫·克拉克对我非常支持，并且给了我很多参与院校治理的机会。他推荐我参加了学校中的各种委员会，结识不同院系的学术人员。这对我个人发展非常重要，不仅因为他们新颖的想法激发了我的学术灵感，也因为他们在学校中有各种人际资源，我遇到困难时总能通过他们得到帮助……当时，我是学术人员中为数不多的女性，因此学校的很多行政领导都对我非常重视，除了刚刚提到的克拉克外，莱恩校长以及教育学院最早的女教授露丝·斯特瑞克兰德都对我非常支持……他们希望把我树立为一面旗帜，一个符号。这就是我能够积极参加院校治理并获得一定话语权的原因。因为有了他们的支持，我感到我可以大胆地说出女性学术人员的想法。这在最开始确实触怒了很多人，因为他们很少与女性学术人员接触，没有倾听过她们的意见，所以不习惯考虑女性的立场。”

宗教研究系詹姆斯教授回忆道：“我们大概在1970年成立了《圣经》文学研究所，这让我一筹莫展。以前我只从宗教的角度研究《圣经》，可是现在却要开始使用文学的视角了。但是我不懂文学，也不知道怎么才能把宗教研究与詹姆斯大帝的诗歌、莎士比亚的戏剧联系在一起。就在这时比尔·梅(当时宗教研究系的系主任)对我说英语系和比较文学系经常搞一些聚会，他建议我去看看，并且告诉了我五六个人的名字，说他们可能会对我的转型有帮助，有空应该和他们联系一下。我去了聚会，并且认识了文学系的肯恩。他说他在讲一门课，用文本分析的方法解读《创世纪》，欢迎我去旁听。听过课之后，我很受启发，我从来没有想过用他的视角分析《圣经》。用同样的方式，我也找到了比尔说的另外几个人，和他们有过一些接触后，我也去旁听了他们的课。这对我来说真是一个难得的学习机会，从那之后我才开始渐渐熟悉文学系处理《圣经》的手法。”

(一)传说中的昔日英雄：符号化的校长赫尔曼·威尔士

当管理者在建构意义、管理符号、创建并延续仪式的程中，发挥了奠基性作用以其远见卓识得到后世组织成员的认可后，他自身也会被符号化，以组织英雄(organizational hero)的面目、符号化的形式、作为组织文化的人格化体现，被保存在该组织的传说(saga)中[4]。在本案例研究中，1938-1962年任印第安那大学校长的赫尔曼·威尔士堪称此类符号的典范。访谈中有12位教授提及了这位颇具传奇性的校长，而按照25位受访者在印第安那大学的工作时间及威尔士校长的供职期推算，其中只有四位有可能与这位校长有过较多的直接接触，余者的叙述均可理解为来自组织传说。因此，笔者认为可以将其处理为传说中符号化了的组织英雄*事实上，印第安那大学自身也认可威尔士校长作为组织英雄的地位。正因如此，学校将研究型大学最重要的建筑物之一——主图书馆——命名为Herman B Wells。。

关于威尔士校长传奇性事迹的叙述可以在下述引用中得到突出体现。

医学院教授尤金回忆到：“1863年，印第安那大学拒绝接受联邦政府拨款变为赠地大学，专门从事农业、工程等方面的研究与教学，后来这笔拨款成就了今天的普渡大学；1965年，印第安纳大学再一次拒绝了州政府发展职业教育的构想，后来这笔款项又成就了今天的常春藤职业技术学院(Ivy Tech)。印第安那大学向来有一种传统文理学院的清高，对世俗世界的需求不屑一顾。但威尔士校长却锐意改革，扭转了这种局面。早在20世纪50年代，我就曾提出开设医疗技术专业的想法，但是从当时的观点看这个专业的职业取向很强，甚至连当时颇具应用性的普渡大学都不愿染指。但是威尔士校长仍然力排众议支持了我。可以说，他是很多印第安那大学传统的开创者，跨学科的传统也不例外。(这一点从他参与医学院改革的事例便可见一斑)……最初我们的医学院是建在IUPUI校区(印第安那大学在印第安纳波利斯市的校区)的，但是有一次在一个大学校长会议上，威尔士校长恰好与斯坦福大学的校长聊起了这件事。斯坦福大学的校长谈起他们刚刚把医学院从三藩的校区移回了帕罗奥图，因为这样做可以让医学院的学生多修文理学院的课程，与基础科学、人文与社会科学离得更近些，开阔学术视野。 在回程的飞机上，威尔士校长认真考虑了这个建议，回到印第安那大学后，他和很多人都讲起了这件事，并且拨款25万美元开设了一个实验性的医学课程，每年让少数医学院的学生留在布鲁明顿校区，广泛接受基础科学、社会与人文科学的课程训练。开始IUPUI的医学院很不愿意做这件事，但威尔士校长是个很有魄力的领导最终说服了他们。这个新课程非常成功，即使是15年后，也就是20世纪60年代末70年代初时，当普渡大学(Purdue University)准备开设类似课程时也要参照我们的设计。不仅如此，它后来还成为州内外很多类似课程参照的样板。”

地质系的阿尔伯特也有过类似叙述：“很多大学都重视跨学科性，但是与它们相比印第安那大学对此给予了特别的重视。在休学术假的时候，我有不少机会走访其他大学，与它们相比，印第安那大学在这方面做得特别好，而且似乎是从我来到这里开始就是这么好。我猜这些都与威尔士校长的苦心经营有关，是他开风气之先河，使印第安那大学有机会发展成为今天的样子。我甚至还记得有一年圣诞节，他扮成圣诞老人的样子。当时他还把我的小孩抱过来，让他们坐在腿上。他的身材高大魁梧，简直像个巨人。事实上，他确实是个巨人，无论是学术视野还是人格修养。”

社会学系的艾伦这样回忆道：“一直以来，印第安那大学很让我惊讶的一点就在于，它地处美国相对闭塞的中西部，与地处东西部的国际化大都市相比，周边社会文化资源匮乏，但是它却具有相当国际化的视野并且与很多国家与地区的大学都有交流与合作关系。这都要归功于威尔士校长。虽然我不能说印第安那大学建立的所有国际合作关系都与他直接相关，但是他确实营造了一种鼓励国际化的氛围，因此我们有了很多国际交流与合作项目，并且迎来了很多国际学生。在印第安那大学这么多年，这是我对它最满意的地方之一。”

核物理学教授乔治这样评价威尔士校长及其留下的精神财富：“总的来讲，我们不是一所经费充裕的大学，在学术声誉上也不具有绝对优势，我们的秘密武器就是调动学校里的人，让他们彼此合作、关心、交流与理解，感觉到自己不再是一个孤独的个人、单独的部门，而是整个学院式共同体中的一个组成部分。我不知道这个想法对不对，但是我总认为这种校园文化发轫于威尔士校长，又经由他一手培养起来的一批行政管理者得以传承发扬。也有人说，这样的校园文化在他执政之前就已经存在，他自己也是这种文化的受益者。我想这就像鸡生蛋与蛋生鸡的关系，很难讲清因果。但是他无疑是这种文化的集大成者。”

商学院杰克教授如此回忆：“(从学院式文化的角度讲)我们印第安那大学与众不同。威尔士校长发扬了这种文化，甚至可以说创建了这种文化。不可否认，在这一过程中很多人都做出了贡献。我们也应该为其传承与发扬尽一份力量。”

从组织成员对威尔士校长事迹的叙述中，我们不难推断出作为组织文化观念人格化、符号化的体现，组织英雄大致承担两方面作用。

一方面，组织英雄及其体现的文化观念为组织内部的各种仪式与制度提供了合法性依据。这一点在以下两位教授的叙述中均有所体现。从事听力与语言科学研究的玛雅教授回忆道：“威尔士校长在任时经常说，行政管理人员应该不遗余力地支持、帮助学术人员，让他们豪无后顾之忧地做学问。我觉得当时他所创建的这套价值体系受到了很多人的推崇与敬仰，大家感到在印第安那大学可以找到一个可以托付终身的事业，因此(对这套价值)由衷地身体力行。我觉得在将来，这样的局面恐怕很难再出现了。现在的学术人员，更多地将自己看做一个流浪的独立研究者，大学不过是一个暂时的安身之地，如果有其他大学可以提供更好的薪酬与待遇，他们就会选择离开。研究者与大学之间没有所谓的感情与忠诚，他们之间不过是一种简单的契约关系。我似乎可以看到这种趋势，但是不能断言(它一定会成为将来的现实)。但是我觉得，我为自己能够在这所大学充满了温暖的人情味时来到这里，努力地工作并且愉快地过了一辈子而感到幸运。”

教育学院米歇尔教授这样评价说：“我记得威尔士校长曾说过，我们(印第安那大学)要挑选最好的学者，一旦真正聘任了他们，我们就要‘让他们自己动脑子’。我想这个意思是说让他们充分自主，做自己想做的事情。这样我们就会自然而然地成为一所顶尖大学，因为学校里的每个人都在做他们感兴趣的事情，这样他们就会不遗余力，就会有可能获得成功与认可。这条建议充满着行政管理者的大智慧，但是我很怀疑当今的管理人员是否还能听得进去。威尔士博士确实高瞻远瞩。”

另一方面，从以上叙述中我们不难发现，当成员述说着类似的传说，敬仰相同的英雄时，他们对组织文化观念会产生更深的认同，并由此被更紧地凝聚在一起，形成相对一致的组织身份。

(二)“平庸”的管理者：现任院系领导

不难看出，组织仪式遗失的原因主要来自两方面：首先，终身教职的标准越来越高，研究成果不断受到强调。因此，学术人员必须将更多的时间与精力投入到研究活动中，从客观上降低了他们参与组织仪式的可能性；同时，新一代基层行政管理者的行政理念也挫伤了年轻学术人员参与组织仪式的热情。

1.终身教职标准提高与学术人员闲暇时间减少

30年来，案例大学授予终身教职的标准不断提高，研究成果成为获得终身教职、晋升学术职称的主要依据。年轻学术人员必须把更多的时间与精力投入到研究中去，没有闲暇参与组织的仪式。为了避免重复，并突出终身教职标准的提高对成员参与组织仪式的消极影响，笔者只引述一段最直接的叙述。

物理系乔治教授在访谈中谈到： “在2000年，教师事务部发起了一个‘2000年学术人员交往计划’，意在促进新老学术人员之间及年轻学术人员之间的交流。当时我们邀请了年长的还有刚刚获得终身教职的学术人员谈经验，给年轻人加加油、打打气，但没想到年轻人并不领情，通常他们觉得：‘老前辈的好意我能心领，但是如果真的按照他们的建议去做恐怕拿不到终身教职。’对现在的年轻人而言，评审终身教职的标准要比我们当年高得多，竞争也更加激烈。他们要发表更多论文，出版更多专著，申请更多研究项目。同时各个系也日渐保守，学术人员之间开始拉帮结派，互相攻讦，做量化研究的不理做质性研究的，做理论研究的不理做应用研究的。这些都是很短视的，但是他们却看得很重。所以年轻人要做很多意义不大但是却对拿终身教职很重要的事情，而且每一件事情都必须做好。因此他们必须要最大限度地利用自己的时间，把绝大部分精力花在达到高级学术人员自己没能达到但却又为他们设定的研究标准上，然后把剩下的时间用来应付一下教学。因为人人如此，所以评审终身教职的标准不断提高，这不以某个人的意志为转移，而是一种群体效应。年轻人必须埋头研究，拼命达到不断提高的标准，然后才有空开始考虑要不要为大学服务或者怎样才能做个好老师。我认为这不是个很好的迹象，我们应该保持警觉。”

2.现任领导的消极导向作用

编码结果显示：除上述客观原因外，新一代基层学术管理者急功近利的做法也打消了年轻学术人员的热情，挫伤了他们参与组织仪式的积极性。这一点除在上文有所体现外，还可以从以下引用叙述中得到突出体现。

英语系肯恩教授回忆道：“拿终身教职的紧迫感是院长和系主任们灌输给年轻人的。他们告诫学术人员必须把一切精力放在研究和教学上，不要做任何服务工作。这也就是说，在这些年轻人获得终身教职后，即使在时间与精力上有条件参与服务工作了，也没有参与的意识与习惯……这不是印第安那大学一所大学的问题，全美国各主要公立研究型大学皆然。目前最大的困难就是把学术人员对学科共同体的执着与忠诚分一部分出来(用于大学建设)，促进他们参与大学的活动，形成服务的习惯。”

商学院约瑟夫教授回忆道：“如果说印第安那大学有什么让我感到失望或者难过的话，那么近些年(商)学院大家庭的消失可以算作一个。学院里的人情味儿变得越来越淡，我甚至感觉自己变成了一个局外人。我们重视学术人员的研究成果固然很重要，但是不应该为此不让他们参与院系里的服务活动，这等于剥夺了他们参与社交的机会，让他们变得越来越孤立。然后我们又减少了他们的教学量，不让他们把精力花在教学上，给他们各种经费用来研究与发表成果。那么他们怎么了解自己的学院呢？我们当年参与了很多学院的服务工作，甚至参与学院的招生。通过这些事情，学院里的人彼此熟识，人际关系比现在要紧密得多。如果年轻学术人员不经历这样的服务活动，又怎么积累对学院的感情呢？”

对比三十年前后两代学术领导，我们不难发现：大学的行政管理人员在建设组织仪式的过程中发挥着不可或缺的作用。每一个时代优秀的学术人员都有紧凑的日程安排，但是在繁忙中分配精力与时间的原则则取决于他们对“重要性”与“优先性”的认定。行政管理者塑造着这个认定，并发挥着“设置议程”的关键作用。如若他们理解仪式对组织文化的重要意义，或许会给学术后辈不同的建议。

五、结　　论

对访谈结果的分析显示：仪式并非大学组织生活中可有可无的点缀，而是在刚性制度之外，规约成员行为，管理组织生活的重要维度，堪称传承、延续组织文化的纽带。对比相关文献后，笔者将组织仪式处理为公立大学组织生活中半明示、半建制化的“软”制度维度。仪式容忍模糊，促进人与人之间的交往与表达，深化成员之间及与组织之间的情感联系，是保存“横向学术共同体”与“治理理念”两个感性主题观念最直接、有效的方式。而人情味的同体与共同治理的理念，使学术人员能够充分表达意见、有机会与场合表达意见，促进智慧的交流碰撞、最终通过激发跨学科研究，提升学术创造力，促使大学更好地完成学术使命。

行政管理者因其“议程设置者”的身份，影响着学术人员对组织生活重要性、优先性的认知，在培养、形成、维护仪式的过程中发挥着不可替代的重要作用。在这一过程中，杰出的行政管理者自身也会被符号化，成为各种仪式存在的合法性依据。他们也会以组织英雄的面目，流传在组织传说中。当成员参与同样的仪式、口口相传类似的组织传说与英雄时，他们对组织文化观念的认识更深刻，并由此被凝聚在一起，形成相对一致的组织身份认同。

六、讨　　论

因三十年前后政策环境的急剧变化，即使作为美国公立大学翘楚的案例大学也经历了深刻的组织文化变迁，繁荣一时的组织仪式黯然凋敝，学术共同体的人情味与学者治校的传统受到侵蚀。

于中国，首先，应意识到21世纪初美国大学面临许多深层的价值冲突，借鉴需谨慎，“拿来”应慎重。其次，中国高等教育当今之政策环境颇似美国20世纪60年代末——虽问题重重但发展向好，但却少在中国大学的组织传说中听到“英雄”的身影，甚至连组织传说本身亦常与流言相混淆，仪式更稀松零散。我们大学管理者无论是自身的人格修养还是管理意义、设置议程的能力均需继续提高。

[1]任玥.情味的共同体:20世纪60年代末美国公立大学的组织文化观念[J].高教发展与评估,2015,44(2)：73-86.

[2]任玥.遗失的故园:21世纪初美国公立大学的组织文化观念[J].高等教育研究,2015(9):94-104.

[3]Kertzer, D. Ritual. Politics and Power[M].New Haven:Yale University Press,1988：9.

[4]Masland, A. T. Organizational Culture in the Study of Higher Education[J].Review of Higher Education,1985,8 (2):160-164.

10.3963/j.issn.1672-8742.2016.05.010

任玥(1982-)，女，北京人，讲师，博士，研究方向为比较高等教育。

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1672-8742(2016)05-0084-17

2016-02-10；编辑：荣翠红)