苏宁O2O模式及其借鉴意义

□文/朱徐莹

（宁波大红鹰学院浙江·宁波）

苏宁O2O模式及其借鉴意义

□文/朱徐莹

（宁波大红鹰学院浙江·宁波）

现如今，零售业经过以电商为代表的虚拟零售阶段正式步入以虚实融合的O 2O零售阶段。苏宁勇敢迈入互联网大潮，首先上线B2C网购平台“苏宁易购”。为顺应用户需求提供更完善服务，苏宁加速快转型速度，探索O 2O模式。本文就苏宁O 2O模式探索进行分析。

O 2O模式；苏宁电器；传统零售业

收录日期：2016年7月29日

一、传统零售行业现状

当传统零售行业步入以虚实融合的O2O模式以后，大多零售企业看中转型趋势，却左右摇摆，犹豫不前，导致转型举步维艰。与此同时，以苏宁为例的传统零售企业转型正如火如荼地进行着。以下，基于苏宁转型的事实依据就其020模式进行一定的分析。

二、苏宁O 2O模式探索

（一）破除组织壁垒

1、组织架构调整。在企业发展的不同阶段，管理者势必会根据不同的组织环境选择不同的组织战略，达到不同的差异化效果。苏宁规模的壮大，O2O变革组织模式的运行，都决定了其组织架构调整的必要性。自苏宁着手O2O变革，苏宁进行了一系列组织架构的调整。首先，2013年2月苏宁组织架构在总部经营层面，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等三大经营总部。在这三大经营总部下划分为华东片区各大区、华北片区各大区、东北片区各大区等八大区域，并进行扁平化垂直管理，达到本地化自主经营。涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，原有的矩阵式转变为事业群组织。本次调整强调专业细分，使组织各业务单元更灵活自主；其次，2014年2月，继上一次变革相隔一年，苏宁宣布成立大经营总部，线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。将运营总部分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。这意味着苏宁易购不再独立运作，打通了线上和线下的组织壁垒。

2、完善绩效考核体系。组织结构调整的同时，苏宁的绩效考核体系也随之发生变化。绩效考核是一种管理思想，苏宁经过系统思考和持续改进，将线上业绩考核任务与线下合二为一。各地区负责人不仅要对实体门店的业绩负责，更要统筹苏宁线上销售运营。这不仅可以避免线上线下左右互搏，更有利于线上线下共同发展壮大。

（二）破除商品壁垒

1、去电气化战略，实现全品类扩展。基于对互联网消费者理论分析的研究，电商的发展使人们的消费方式发生了改变。大多数消费者热衷于网上购物，就实体店与网店进行购物比价。苏宁电商化意味着面临更巨大的消费者市场，消费者呈多样化。苏宁对此提出去电气化战略，实现全品类扩展。2013年2月，苏宁正式宣布改名为“苏宁云商”。新的苏宁LOGO消去“电器化”，并标有“suning.com”字样，表明苏宁线上线下密不可分。苏宁加快超电器化经营步伐，致力于全品类经营、全渠道拓展。苏宁不再局限于销售“电器”的框架，商品品类覆盖生活方方面面。在此基础上，产品不仅包括实体产品，更将全力开拓服务产品。苏宁零售、地产、金融、文创、体育、投资正渗透入我们生活的方方面面。例如，苏宁云商旗下第三方支付平台“易付宝”。易付宝是为苏宁易购网上付款专属打造的付款平台。苏宁会为使用易付宝支付的网上购物的消费者提供福利活动：参与苏宁定期的秒杀活动、定期送优惠券活动等是苏宁为方便顾客网上购买苏宁物品而设立的平台。

2、线上线下统一售价。主要通过与供应商谈判，实时调整线上线下价格做到“线上线下同价，就低原则调价”原则，即线下价格低则按线下统一，线上价格低则按线上统一标价。继2008年苏宁打破大批外资家电价格壁垒，2013年6月苏宁宣布线上线下同价。苏宁引进电子价签、运用二维码为同价提供了可能性，通过有线或无线与计算机应用系统相结合，实时更新商品价格。这是全国首例大型零售企业全面推行线上线下同价策略。这可以降低线上线下差异化竞争，给消费者带去最大优惠，增强消费者体验，提高顾客忠诚度。研究表明，与传统的顾客群相比网络顾客具有经济价值更高和更加容易流失的特点。苏宁顾客通过线上线下比价，买得称心如意的产品，更易通过口口相传的方式扩大苏宁口碑。互联网顾客选择范围广，较传统零售实体店顾客的忠诚度较难维持，苏宁仍需通过改善物流、丰富商品种类、提高商品质量等方式巩固顾客忠诚度。

根据文献[15]，预想故障k发生后，支路j的故障态有功潮流可描述为其基态有功潮流及所开断各支路基态有功潮流的线性函数，即

3、打造开放平台，加快招商步伐。苏宁云台通过苏宁开放平台，线上线下联动招商，打造顺应消费者需求的平台建设。通过招商可以最大限度为消费者提供更为全面的产品和服务。搭建消费者与供应商之间的桥梁。加盟商通过苏宁平台销售产品可共享苏宁易购网络平台访问人流量、共享品牌效应、共享苏宁物流体系等资源。苏宁云台作为苏宁招商的一大途径，首页就苏宁招商标准、苏宁招商计划进行了详细介绍，并安排在线客服对此进行解答。首页定期通知苏宁招商大会日期，进行现场招商事宜安排。苏宁通过平台模式、SWL模式、自营模式、特卖模式、海外购模式、联营模式等六大合作模式招商。

（三）破除体验壁垒

1、成立独立的物流公司。多年来苏宁一直致力于打造差异化的物流体系。早在家电行业普遍依靠第三方物流进行物流运送的时候，苏宁已经推出了“急速达”服务产品。苏宁拥有己方的物流体系，在电子商务环境下实现了物流的创新，符合电子商务环境下现代物流信息化特点，更精确确认商品库存，及时传输消费者订单信息，选择就近门店进行商品发货。保证了物流配送的质量，提高了服务水平。符合物流创新的多功能化需求，苏宁的供应链不再局限于商流、资金流的控制，更增加了对物流方面的管理。苏宁在全国大力建设物流基地，致力于区域到城市多方面覆盖的物流体系。苏宁智能化物流中心落地上海，对物流基地进行进一步升级。值得一提的是，新升级的物流基地对货物车辆进行认证，并对司机服务水平进行评级。提升货物输送水平的同时可以促进整个供应链的运转。日渐完善的物流服务体系，苏宁物流渐渐作为第三方物流对外提供服务。

2、提供免费服务。苏宁员工将“让顾客满意”作为考核业绩的标准。2014年以来，苏宁为顾客提供了一系列免费服务的项目。2014年双十一苏宁更将免费服务升级，打出“为全宇宙空调洗澡”的口号，不论空调是否在苏宁店购买，苏宁都将提供免费清洗服务。拓展产品免费服务渠道，为产品增加了附加值的同时，大大增加为苏宁带来更多潜在客户的可能性。2016年，苏宁推出网店免费自提，主要以智能自提柜的形式，基本覆盖苏宁门店以及社区点。这是以苏宁门店遍布全国而做出的延伸性服务，在苏宁线上店铺交易可选择自提模式，当商品到达消费者就近商店，消费者可以选择自主提货。随时随地取货可以避免快递员送货而消费者不在家的情况。而选择门店提货，一定程度上可以保证消费者对货物进行检查，减少退货率。通过门店免费自提可以为消费者营造快捷、便利、高效的取货环境。

3、造势互联网保险。互联网保险致力于如何提升消费者体验，使消费者买得放心、用得放心，减少售后之忧。以此提升消费者体验，增加消费者信赖度和忠诚度。售后运费险是最常见的保险模式，其为退货的顾客补贴了一定的费用。“家用电器延长保修服务产品”应运而生，依据不同的消费者需求将家电延保细分成数种不同的保险。例如，苏宁在一定时期会推出限量不限型号为碎屏手机免费换屏，手机屏幕换屏费用高昂，而屏幕具有脆且易碎的特点，消费者购买手机往往会考虑手机屏幕耐用性，手机换屏险为消费者提供有力保障，有力解决消费者换屏的后顾之忧。以换屏险为例的苏宁保险细分类目，可以有效地吸引消费者。

4、举办花样活动。苏宁依托敏锐的眼光捕捉实事热点，定期举办各类大型活动。例如，在全球宣扬节能环保打造绿色生活的同时，苏宁高举环保旗帜。2016节能产品促销节，苏宁基于政府提高消费者家电补贴的同时通过返利赠券的方式，鼓励消费者购买节能环保家电。2016年与方太联手打造的高端消费者体验店。消费者在这里体验到的不仅仅是家电使用方式，更强调在使用家电的过程中如何打造高质量节能环保的生活品质。再例如，在全民追捧网红直播的同时，2016年818发烧节，苏宁首推VR活动，增加3D体验活动的同时，更通过明星、网红直播扩大影响力度。此类活动多不胜举，苏宁总能以敏锐的眼光捕捉实事热点。

（四）破除技术壁垒

1、企业合作，丰富服务内容。无论是战略投资还是合作共赢都是企业弥补自身不足寻求提升竞争力途径的结果。2013年投资PPTV是苏宁拓展内容服务，进一步扩大互联网影响力的选择。通过在线广告可以进一步拓宽消费者进入苏宁购物端口，可以说PPTV为消费者和苏宁搭建了一座中间桥梁。而2014年苏宁与TCL合作则是内容服务的进一步衍生的结果，苏宁通过TCL的线上支持，以更低的价格获得销售模式、产品竞争力、运营管理效率等优势，以打造产品的差异化水平。

2、高校合作，培养专业人才。人才是企业持续创新的动力，是企业打造差异化竞争的源泉。为适应企业转型，需依托人才的支持大力发展企业技术、管理等。苏宁定期邀请高校学子体验参观苏宁总部，感受苏宁转型技术创造力；开办首届校园IT精英大赛，以比赛形式培养优秀人；推出校园管培生计划，收纳校园精英等一系列活动都为苏宁招纳优秀人才铺垫了基石。

3、进军硅谷，设立科学研究院。在硅谷设立研究院是苏宁为突破技术壁垒而做出的战略性决策。众所周知，硅谷走在科技研发创新的前沿，为人才荟萃提供聚集地，为商业来往打造平台。而苏宁将研究院设立于硅谷，拥有更大的可能性吸引顶尖高技术人才的到来，致力于苏宁产品研发创新；吸引外商投资，携手合作，获取更大的商业价值。硅谷研究院是苏宁进军美国的第一步，是苏宁迈入国际市场的重要决策战略。

三、苏宁对传统零售行业的借鉴意义

（一）树立前瞻性，瞄准转型契机。从B2C苏宁易购平台上线到O2O线上线下融合，苏宁无疑走在传统零售行业面对互联网大潮的前流。这与苏宁决策层实时分析，勇于创新的品质分不开。当一个企业面对外部环境确定转型之前要做一系列充分的评估，一旦确定目标就需要义无反顾的坚持。苏宁将“执著拼搏，永不言败”奉为企业文化信条。

（二）深入消费者内心，把握消费者需求。任何转型都应当以满足消费者需求，提升消费者体验为核心。大到苏宁O2O线上线下融合，小到苏宁计划的具体实施：从电气化改名“苏宁云商”到线上线下统一售价，从开放平台到拓展全品类产品，从打造独立物流到衍生第三方物流等一系列活动，都是为了满足消费者需求的多样性，对于苏宁来说消费者是一切行动的出发点，是苏宁不断完善自身的动力。

（三）注重团队建设，打造团队专属文化。企业文化贯穿苏宁转型的始终。在互联网浪潮中，企业文化不是故步自封也不是推翻重来，而是传承与发扬。互联网时代中企业文化的特征仍需将顾客体验摆在首发位置。而平等的企业文化，可以促进员工创新，提升员工服务水平。苏宁为此进行了一系列组织变革的调整，推出组织目标计划管理活动以最大限度地发挥员工的创造力，提升员工工作效率。

主要参考文献：

［1］吴章光.论O 2O平台价值链的创新管理——基于O 2O价值活动的分析.湖北科技学院学报，2013.2.

［2］张红星.企业转型升级策略研究.现代商贸工业，2009.20.

［3］房延生，姜圣洁，董险峰.电子商务环境下的物流管理创新.生产力研究，2011.6.

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