对企业推行绩效管理过程中常见问题及对策的几点思考

2016-03-16王建坡

环球市场 2016年19期

关键词：人力资源部管理者绩效考核

王建坡

铁道第三勘察设计院集团有限公司

对企业推行绩效管理过程中常见问题及对策的几点思考

王建坡

铁道第三勘察设计院集团有限公司

绩效管理于上世纪90年代传入中国，旋即受到国内企业趋之若鹜般的追捧，希望可以复制其在国外的辉煌。然而有部分企业，在推行绩效管理方面虽然有良好的愿望，也付出了努力，但在推行的过程中存在一些问题，出现了一些偏差，没有收到预期的效果，既挫伤了员工的积极性，也降低了企业的向心力和凝聚力。本文就企业推行绩效管理过程中常见问题进行了简要的分析并提出了相应对策。

绩效管理；常见问题；对策

1 绩效管理概述

绩效，从管理学的角度来讲，是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础之上。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定﹑绩效辅导沟通﹑绩效考核评价﹑绩效结果应用﹑绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人和组织的绩效。绩效管理能够为企业和员工明确共同的方向和目标，发现工作中的不足并持续改进，在实现个人能力提升的同时，也参与组织目标的实现。

2 目前企业在推行绩效管理过程中常见的问题

2.1 对绩效管理的认识存在概念上的模糊

一些企业对绩效管理的认识基本停留在绩效考核的层面，将绩效考核等同于绩效管理。谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和考核表格的设计表现出了极大的兴趣，非但没有把全过程的绩效管理纳入视线，反而把完整的绩效管理体系肢解简化成了一个环节——绩效考核。

2.2 绩效目标与企业发展战略脱节

在有些企业，无论是部门绩效目标还是员工个人的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定，并没有随着企业经营形势的变化而进行调整，更谈不上契合企业的发展战略。也有的企业，只是为了制定目标而制定目标，没有对企业的发展战略进行分解，部门绩效目标和员工的绩效目标没有对企业战略目标进行承接，绩效管理与企业发展战略脱节。

2.3 绩效管理和日常管理两张皮

在有些企业，各级管理者不能系统地看待绩效管理，不能将绩效管理融于日常管理过程中，只是阶段性地向员工下发简单管乏味的绩效考核表格，考核过后也就意味着任务的终结。企业一把手只是做一些关于实施绩效管理的动员和指示，剩下的工作全部交给人力资源部。由于绩效考核有可能成为利益冲突的焦点，各级管理者往往将其看成多余的“作业”，存在敷衍心理。

2.4 员工不知道自己的考核结果

相当一部分企业在阶段绩效考核结束后，考核结果只是由人力资源部和员工的上级管理者掌握，考核结果不和员工本人见面。员工见不到自己的考核结果，不清楚自己在工作中还存在哪些不足，也不了解上级对自己还有哪些期望。在不知道考核结果的情况下，员工无从对自己的行为进行修正，进而无意提高个人绩效，甚至会失去继续努力的意愿。

2.5 绩效考核结果被束之高阁

在有些企业，绩效考核结果汇总到人力资源部就代表着当年的绩效考核结束了。至于是否将之告知员工，是否得到应用，则很少有人关心。年年都有考核，却最终都是虎头蛇尾，考核结果无法在具体的培训与发展﹑薪酬调整和晋升调岗上得到体现。长此以往，绩效考核的权威性大打折扣，员工那颗曾经激动的心也逐渐麻木，绩效考核也将随之成为一种形式。

3 针对以上问题的对策

3.1 正确区分绩效管理和绩效考核

绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核是一项阶段性的工作，过程的管理和阶段性的考核是有明显区别的。要想使绩效考核发挥作用，就必须将其纳入到绩效管理过程之中，使之在整个PDCA循环中运行。绩效管理需要做好前期规划，上下级共同制定合理的绩效目标，充分做好过程中的沟通和辅导，在绩效考核结束后还需做好绩效诊断和提高，以期达到持续改进的目的。

3.2 绩效目标的制定要与企业发展战略紧密结合

推行绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效，充分调动各方有利因素，更好地实现企业的战略目标。事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的保障，通过对企业战略的层层分解，使之得到执行和落实，把员工的个人目标和企业的目标有机地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理的目的所在。

3.3 在绩效沟通与绩效辅导上做足文章

人力资源部要设身处地地理解各级管理者的难处，组织好对他们有关绩效管理相关业务知识的培训，并以绩效管理的方法与他们就绩效目标﹑绩效评估等进行密切沟通，并在过程中做好绩效辅导。各级管理者通过绩效管理工具解决实际问题之后，内心对绩效管理也会从抵触转化为欢迎。在前期的绩效目标沟通中，要让员工更多地发表意见，就目标及如何实现目标达成共识，为员工实现绩效目标协调资源，辅导员工达成和超越绩效目标。

3.4 绩效考核结束后及时将结果反馈给员工

绩效结果只有被反馈才有价值，否则绩效管理无法发挥应有的作用。绩效反馈要面对面沟通，管理者对员工绩效表现好与不好的方面都要做客观说明，对好的表现要给予肯定，对存在的不足要提出具体的改进建议，帮助员工制定绩效改进计划。为实现改善员工绩效的目标，管理者还要对员工的绩效进行诊断，帮助员工在下一绩效周期改进上一周期内存在的不足。

3.5 推动绩效考核结果的应用

绩效考核结果只有投入应用才有价值，否则没有任何实际意义。所以，企业可以在几个方面做好绩效考核结果的应用：(1)对员工的薪酬进行调整，充分发挥薪酬的激励和导向作用，也体现出企业对员工的期望和态度；(2)在业务培训方面有针对性地进行安排，帮助员工用足长处补齐短板；(3)适当调整员工的岗位，将合适的人在合适的时间安排到合适的岗位上；(4)有针对性地持续改进，包括作业方法和工作流程。