对退居二线干部人力资源二次开发的思考与探讨

俞宁

摘 要：随着集团公司《关于加强人才成长通道建设的实施意见》以及股份公司《上海石化领导班子和干部管理规定》出台以来，每年都有一些管理干部（A类）因年龄因素，退居二线。而大多数退居二线的干部是一批实践经验与理论相对丰富的综合性人才，这么早退下来闲置，是人力资源的极大浪费。本文主要通过对塑料部退居二线干部的现状分析为例，阐述了退居二线干部在管理和使用中的难点，以及如何建立有效的管理机制，可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥，实现对退居二线管理干部实行人力资源的二次开发。

关键词：退居二线干部；人力资源二次开发；思考与探讨

1 塑料部退居二线干部队伍的现状

退居二线，就是要腾出管理岗位，让学历高、能力强、素质好的年轻干部走上领导岗位，这对于优化干部资源结构、配置、提高领导干部整体素质具有重要意义。但与此同时，也出现了一批因年龄原因，从领导岗位改为非领导职务的干部，习惯上称之为退居二线领导干部（以下简称“退二线干部”）。

自2011年，集团公司下发《关于加强人才成长通道建设的实施意见》，上海石化随之制定出配套的《上海石化领导班子和干部管理规定》、《上海石化中层管理干部退出现职实施办法》、《上海石化备案管理干部退出现职实施办法》等制度。在制度中，对经营管理岗位也就是A类人员在职位的设置和管理上也提出了相应的原则，“基层及以上经营管理人员，男满53周岁、女满48周岁的，原则上不得转聘主任师及以上高级专业技术职位和主任技师及以上拔尖技能职位”。“实行领导干部男满55周岁，女满50周岁，原则上退出现岗位”，“基层管理干部男满55周岁，女满50周岁，原则上退出管理干部岗位，聘任协理员系列职位。”上述规定，综合起来讲就是让不同级别的管理干部（A类）一到规定年龄就必须退居二线。鉴于文件要求，塑料部在2011年的干部换届过程中，基层管理干部（A类）退居二线6人，从主管岗位转到专业技术岗位（B类）的有21位，2012年（A类）退居二线有2位，2013年有（A类）1位退休，1位从赛科转入。2014年（A类）有2位退居二线。2015年有（A类）有1位退居二线。还有1位（A类）干部转为协理员，3位（A类）干部转为主任师、20位（A类）干部转为副主任师。

这些退居二线干部（A）类人员，根据原来的级别不同，安排上有以下几种情况：第一类由A类管理岗位转为非管理岗位B类技术岗的；第二类的（A类）退居二线的则是1、2、3层面管理干部，根据有关干部管理政策规定该类人员在退出现职后，岗位名称分别为调研员、副调研员、高级协理员；第三类的（A类）退居干部是基层管理干部。扩大到整个上海石化股份公司而言，估计挂靠在组织部门的（A类）干部将达到200人左右，在基层岗位的（A类）转为协理员的也将越来越多。如何建立有效的管理机制，加强对（A类）退居二线干部人力资源的二次开发利用，是当前干部管理工作的一个难点和新的课题。

2 退居二线干部在管理和使用中的难点

随着时间的推移，越来越多的（A类）管理干部因年龄因素将退居二线，特别是基层管理干部。由于相关的配套政策和管理措施不健全，以及传统观念、社会环境等因素的影响，导致退居二线干部的管理使用在一定程度上存在以下几方面的难点：

2.1 退居二线干部存在失落感，不知道怎么干

曾经是中、基层管理干部，多多少少的也管过些人，带过一支队伍，但从“前线”到“后方”，还是存在失落感的。主观上普遍存在“不在其位，不谋其政”，滋生了思想退化、学习退步、工作退位等现象。部分退居二线干部确实想主动做点事，但担心被人说“多管闲事”、“退下来了还不想放权”，不知道该说什么话，该做什么事。

2.2 退居二线干部自己冤，企业职工不理解

对一般职工来说，这些退下来的干部，不用上班，不少领钱，而一般员工，虽然也50多岁了，但还得天天上班，天天刷卡考勤，起早贪黑，一分钱不多领，一项工作不少干，甚至还要挨批评......组织精心培养的这些管理干部反而成了一个光拿工资不干活的闲人，没有责任，没有压力，没有继续为企业做出一点贡献令职工不理解，而退二线干部也感到自己很冤。

3 根据人力资源管理理论，要重视和提高退居二线干部利用效率问题

根据91理论，人力资源发挥的最大限度是其自身的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国人力资源总体发挥程度仅达到62%，这一比例在西部地区甚至更低，退休较早，退职更提前，无疑是个主要因素。解放初期人的平均寿命为48岁，目前已达到83岁，而退休年龄并未调整。对A类管理干部来说，初始学历越高，意味着在企业的工作年限越短，硕博这样高的学历，按现在的退居年龄来说企业对他的使用不足30年，如果是女性的话，职业生涯就更短。实际上50岁左右的年龄正是年富力强的时候，而且，退居二线的干部是一群实践经验与理论相对丰富的综合性人才，这么早退下来闲置，是人力资源的一种浪费。

4 结束语

新老交替、优胜劣汰的过程，实际上就是人力资源配置的动态管理。随着退居二线干部在整个企业干部队伍中所占的比重越来越大，如何管理好、安排好、使用好这些干部，如何使他们在非领导职务岗位上做到想干事、敢干事、能干事，做好事，实现退居二线干部的工作再设计，人力资源的第二次开发，已成为新时期企业干部管理工作的新课题和新任务。我们应“尊重意愿、充分沟通双方选择、人岗相宜匹配（能力与岗位），人与团队（互补）匹配，人与组织匹配”的原则，采取“个人自愿与组织决定，因人制宜与工作需要”相结合的办法，积极搭建工作平台，引导、安排“退居二线”干部回归“一线”工作，从而，真正实现干部人力资源的“二次开发利用”，使退居二线干部退休时不留遗憾，而企业获得较高的人力资源开发回报，现职干部工作更安心、更顺心，真正做到人尽其力，才尽其用，企业和个人都得到双赢。

参考文献：

[1]稻香.管好你的核心员工[M].北京：中国纺织出版社，2006年5月.

[2]（美）J.莱斯利.麦基翁（J，Leslie Mckeown）著.姜文波等译.留住顶尖人才[M].机械工业出版社，2005年6月.

[3]王仁德.对人才成长通道建设问题的若干认识[J].上海：金山企业管理，2011年第4期.