管理咨询公司发展路径探析

邓佳驰

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)



管理咨询公司发展路径探析

邓佳驰

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)

分析管理咨询公司的社会功能定位，对管理咨询公司进行了行业划分，针对管理咨询公司发展特点，提出了确立管理咨询公司核心业务，构建管理咨询公司培训体系，建立管理咨询公司行业联盟，外部整合发展管理咨询公司，寻找管理咨询公司的战略合作伙伴等管理路径，为加速管理咨询公司发展提供了方式和策略上的探索。

管理咨询公司；功能定位；发展

1 管理咨询公司的社会功能定位

当今，社会和企业对于管理组织、管理对象、管理信息的要求呈现多样化和复杂化的趋势，管理咨询公司是帮助社会和企业更好地处理管理信息、对象和组织的企业，在高质量竞争和企业核心优势建设过程中，离不开管理咨询公司提供的高效率、高品质服务和信息。

2 管理咨询公司的行业划分

2.1 服务对象划分

根据管理咨询公司服务对象的不同和提供服务的不同可将企业划分为：高级管理咨询公司。此类管理咨询公司由高层级管理咨询人才和专家组成，有良好的从业信誉和专业成果，能够为企业资产管理、企业中长期规划、资产增殖、管理模式等相关业务，是整个管理咨询行业的龙头企业。中级管理咨询公司。此类管理咨询公司主营范围在企业和组织的管理信息、策略、体系服务上，具有相当数量和质量的管理咨询专业人才，能够为服务企业的资产管理、运营管理、服务等关键环节和主要过程提供咨询、建议和信息加工服务。初级管理咨询公司。此类管理咨询公司主营的范围在基本知识、财务和管理的信息加工和数据整理，主要服务对象是社会上的小微企业，其功能是为企业提供基础性的管理咨询服务和建议。

2.2 规模划分

根据管理咨询公司的规模可将公司划分为：跨国际管理咨询公司。此类公司以提供跨国际管理咨询服务为主，是当前管理咨询行业的主流，占管理咨询市场的50%以上，代表的有麦肯锡管理咨询公司、波士顿管理公司等。大型管理咨询公司。此类公司以本土企业为主，以提供国内高层级管理资讯为主，代表性的企业有北大纵横管理咨询公司、新华信管理咨询公司等。中型管理咨询公司。此类公司主要服务于一定的产业和特殊地域，有着丰富的人才信息库和管理的案例库，是整个管理咨询行业最主要的类型。小型管理咨询公司。这些公司的专业高级咨询师人数不足，没有核心的管理咨询业务，只能根据客户的需要作出基本的管理咨询业务和服务。

3 管理咨询公司的发展特点

3.1 管理咨询产业的起步较晚

从发展的力度看，上世纪90年代管理咨询产业在我国开始起步，国际上知名管理咨询公司的进入使市场看到了管理咨询产业的价值。但是，跨国管理咨询公司虽然在规模和水平上有着优势，但对本土文化和基本国情的认识上还存在很多不足，这就给本土管理咨询公司提供了生存和成长的空间，也就有了实达管理咨询公司击败麦肯锡的成功案例。

3.2 管理咨询公司的发展迅猛

由于管理咨询业务是市场经济实体的必然需要，经济越发展、社会越进步，对管理咨询的业务需求就会越多，很多管理咨询公司对地方政策、社会文化、经济运行有着更为准确的理解和认知，人才库和资源库建设有自已的特点，进而使管理咨询公司与当地企业良性互动，形成了战略合作的伙伴关系，使管理咨询公司能够借助本土企业和优势企业实现迅猛发展。

3.3 管理咨询公司正在迅速分化

管理咨询领域具有市场宽、范围广的特点，并且呈现企业分化的趋势，这给大量的管理咨询公司一个生存的空间和发展的环境。管理咨询公司可以针对自身特点、服务范围和所在的区域选择自己的发展路径，尽量将自身推向市场、推向企业，以特异性的服务和高质量的咨询赢得市场的认可，实现管理咨询公司的成长和发展。

3.4 产业政策对管理咨询公司的倾斜

在万众创新的政策背景下，新型管理咨询公司正在大量涌现，这些管理咨询公司可以为小微企业提供差异性的基础服务，经过多年“耕耘”，在管理咨询行业形成了市场的细分和服务的差异，这些都给管理咨询公司的发展带来了促进作用，特别是企业和社会越来越重视管理咨询业务的当下，管理咨询公司的成长就成为一种可以确定的必然。

4 管理咨询公司发展路径的探析

4.1 确立管理咨询公司的核心业务

管理咨询公司要明确自身的市场定位，要在传统的技能培训、管理培训、公关策划、信息改造等内容上入手，对管理咨询业务进行全面改进，摒除管理咨询公司不合理的目标，找到管理咨询公司的竞争核心优势，强调管理咨询公司的专业服务和精耕细作，获取市场和服务对象深层次的认可，真正打造管理咨询公司的核心业务、专业水平和竞争能力。

4.2 建立管理咨询公司的培训体系

管理咨询公司员工需要能力的提升和教育培训来保障服务质量和专业水平，因此，管理咨询公司要建立人力资源的培训和管理体系，将管理咨询公司人员的职业道德、专业技能、绩效表现纳入到专业培训和能力发展的体系之中。以激励的策略促进管理咨询公司人员主动进行专业技术、业务能力、思想道德的发展，正确激发管理咨询公司员工的深层次需求，在确保接受教育和培训积极性的基础上，提升管理咨询公司的服务质量和专业技术水平。

4.3 建立管理咨询公司的行业联盟

管理咨询公司要“以我为中心”，构建行业内的战略联盟，将更多的精力和资源投入到专业领域和差异性服务之中，将管理咨询公司非核心业务和次要业务转包出去，提高管理咨询公司服务的专业性，提升管理咨询公司的服务效率。在建立管理咨询行业联盟的过程中，以企业为中心，挖掘社会资源、行业兄弟企业、高校师生等各方面的优势，借用“外力”、“外脑”提高管理咨询公司的服务效率，提升管理咨询公司核心业务的水平，在竞争力和专业水平上提升管理咨询公司的注意力，建立起牢固、高效的管理咨询行业联盟。

4.4 外部整合发展管理咨询公司

外部整合发展是管理咨询公司又一发展的主要路径，外部整合型发展路径中寻找的合作伙伴不同于自身积累中寻找的合作方，前者是合作双方都具有同一方面的核心能力且相互之间又有一定的互补性，双方合作密切，打造共同的核心竞争力，如咨询公司与高校、企业合作共同开发培训课程。后者是双方具有不同的核心能力，合作不密切，如专长于做营销策划的咨询公司将市场调研业务外包给调研公司。

4.5 寻找管理咨询公司的战略合作伙伴

管理咨询公司可以根据资金、业务和发展的要求寻找行业外的战略伙伴，有能力的管理咨询公司可以将小型、服务类企业纳入到公司的体系之中，在扩大管理咨询公司服务范围的同时，丰富管理咨询公司核心的业务员。同时，管理咨询公司应该作为中间平台，整合高校科研机构和服务对象的关系，形成三者间稳定的关系和牢固的利益交叉，充分利用高校的理论优势和研究主体功能，加大与企业接触和交流的范围和机会，做到整个链条上共赢的效果，在进一步提升管理咨询公司专业能力和服务水平的同时，取得上下游整合和共同发展的目标。

[1] 夏敬华. 知识管理[M]. 北京：机械工业出版社，2003.

[2] 吴祖麒，沈群芳. 管理咨询公司的隐性知识管理[J]. 商业研究，2004，(16)：83-86.

[3] 叶继红，施琴芬. 管理咨询公司知识管理的路径分析[J]. 科学管理研究，2003，(08)：17-19.

Analysis on the development path of management consulting company

DENG Jia-chi

(Shenzhen Graduate School, Peking University, Shenzhen 518000, China)

Based on the analysis of the social function orientation of management consulting firms, this paper divided the management consulting firms into industries. In view of the development characteristics of management consulting firms, the paper puts forward the management path of establishing core business of management consulting firms, building management consulting company training system, establishing management consulting company industry alliance, developing external integration of management consulting firm, looking for management consulting firm′s strategic partnership, so as to provide the strategy to accelerate the development of management consulting company.

Management consulting company; Function orientation; Development

2016-10-14

邓佳驰(1983-)，男，双学士。

F279.23

B

1674-8646(2016)20-0114-02