五问“破坏性”领导

广东技术师范学院管理学院 林 艳

五问“破坏性”领导

广东技术师范学院管理学院 林 艳

毫无疑问，领导力是企业管理领域最重要的研究课题之一。但长久以来，人们的关注重点都是“好”领导应该怎样，鲜有讨论“坏”领导是怎样。直到 2006 年小说和同名电影《穿普拉达的女王》广泛流行，2007 年国际知名管理学杂志“领导季刊（The Leadership Quarterly）”将破坏性领导作为特殊专题加以讨论，人们才开始关注领导的负面行为及其危害。目前尽管取得了一些共识，但分歧更多。

一问：如何定义破坏性领导？

一种观点认为，破坏性领导是指具有某种特质的领导者，如 Thomas 就从管理理念、目的、后果、领导方法和用人等五个方面总结了“坏”领导的特征，包括为谋取私利不惜牺牲组织和下属的利益，通过制造恐怖气氛和卑劣的政治手腕建立和维系自己的“独立王国”，对下属采取“胡萝卜加大棒”的高压控制策略，等等。而 Einarsen 等人则指出，破坏性领导是指领导者、监督者或管理者的一种系统重复的行为，是因破坏或妨碍组织目标、任务、资源、有效性以及下属工作动力、幸福感和工作满意度而造成对组织合法利益的侵害。

显然，前者将破坏性领导视为一个具有某种不良特质的实实在在个体，而后者将其视为一种能带来破坏作用的管理行为。笔者以为，以特征分析为主要手段的领导特质理论无论从理论上还是在实践上都缺乏足够的证据来解释和说明“好”的领导应该是什么样，所以在分析“坏”领导时若继续纠缠于其可能具有的性格或行为特征，结果可能依然一无所获。实际上，由于人的多样性和外界环境的复杂性 ，“好”“坏”领导 并 不存 在绝对 的界限。例 如，有的时候“民主决策”等同于“没有担当”，“独裁”可能与“勇挑重担”划上等号，而“急躁”则与“决策迅速”是同义词。此外，从人性的角度看，除了极少数存在精神障碍的领导者（实际上他们属于“不合格”领导，而非“坏”领导）外，大部分领导都希望得到下属的认同和支持，而不是相反，这就决定了其并没有在工作情景下对下属造成身体或精神上伤害的主观动机。下属所感知到的伤害固然有可能是领导者的原因，但也有可能下属自身的原因，若仅将下属感知痛苦程度作为衡量领导“好”“坏”的标准，很可能就由于失去客观判断依据而变得莫衷一是。

所以，笔者同意 Einarsen 等人的观点，认为破坏性领导是一种系统的重复性管理过程和行为，而不能被视为是人格化的个体。换言之，破坏性领导和”坏“领导并非是同义词。

二问：破坏性领导究竟“破坏”了什么？

不同的研究者们往往用不同的语言来描述“坏”领导的破坏行为，如辱虐型管理、暴君行为、伪变革性行为、个性化的魅力型领导、战略性欺凌、工作场所欺凌、管理者阻滞、管理者侵害等等。而笔者以为，“坏”领导者之所以“坏”，是因为他单方面破坏了与员工最初“签定”的心理契约，而不是其他。

员工选择进入一个组织并忍受组织规章制度可能对个人自由的限制，是因为其本人与组织达成潜在的心理契约，如“只有努力工作才会有好的待遇”、“只有为组织创造的业绩越高才越有可能得到晋升”、“只有遵守纪律才会得到领导肯定，也才会有好的前途”、“只有 友善待 人才会 得到好报”，等等。而“坏”领导往往热衷于建立契约之外的潜规则，如推崇江湖气和匪气，为追求短期业绩随意解释制度，将遵规守纪视为迂腐无能，有的甚至出于个人职业生涯的考虑，威逼利诱下属故意违反规定，对遵守心理契约的员工施加冷暴力，而对于违背契约的员工却予以嘉奖。由于员工的心理契约是一种不完备契约，其特点之一就是“非完备性”，即当事人双方在签定契约之初，无法就未来所有可能发生的情况作出预测并确定其后果。例如，就“只有努力工作才会有好的待遇”而言，“努力工作”的具体含义和具体评价标准是什么？“好的待遇”内涵又是什么？“努力工作”达到什么程度就应该提供何种“好的待遇”？这些问题在签约初期统统是无法穷尽一切可能并作出明确约定的；特点之二就是“不具备可验证性”，即在绝大多数情况下除了签定契约的双方，是否违约第三方无从了解更无法裁定。这两个特点都与人类固有的“有限理性”有关，这导致单方面违约成本很低。所以当“坏”领导违约时，员工除了表示无奈外，别无他法。

而这样所产生的后果既可能对组织短期利益产生影响，如造成核心骨干员工离职出走或大客户流失；也可能对长远利益产生影响，如员工虽然继续留在原岗位，但会在较长时间内采取一些异常行为逐步侵蚀损害组织利益；此外，还有可能是对组织利益影响不大甚至完全没有影响。所以笔者不尽赞同仅仅从利益的角度来分析破坏性领导对组织的破坏程度的观点，原因就是后两种情况第三方是很难察觉并量化组织所遭受损失的具体程度。

三问：破坏性领导的“受害者”仅仅是组织中的员工吗？

笔者以为，“受害者”应该是组织的全部利益相关者，包括员工、客户、继任的领导、股东、上级及外部监管机构。例如，美国安然公司倒闭后，不但员工遭受灭顶之灾，为其提供审计服务的安达信会计师事务所也因此而倒闭，其上下游供应商和服务商损失掺重，甚至董事会里独立董事亦未能幸免。笔者收集到这样的案例：A企业多年来在系统内排名一直名列前茅。去年前任董事长因故辞职后，继任董事长发现，为粉饰利润，前任董事长多次授意和指挥下属胁迫交易对手向A企业支付大笔了所谓“咨询服务费”，然后 A 企业再利用行业垄断地位和私人关系，向客户输出利益以实现回馈。现因原答应提供给客户的“交换条件”无法落实，客户纷纷要求 A 企业退款，导致公司正常的业务活动受到强烈冲击。目前A企业声誉严重受损，经营状况一落千丈，员工收入大幅削减，继任董事长成天疲于应付，股东意见很大，母公司和外部监管机构的管理能力受到严重质疑。

四问：破坏性领导一定会导致组织绩效下滑吗？

答案是否定的。甚至有种观点认为，正是因为“坏”领导无所顾忌，所以其主导的企业更倾向于实施盈余管理，通过虚构收入、调节支出、偷税漏税等方式，在短期内可以将企业利润保持在一个较高的水平；而当组织陷入危机时，“坏”领导比“好”领导更容易采取一些激烈而短期有效的方式脱困，如大规模裁员、逃废在银行等债权人债务、制造群体事件向政府部门施压以减少税费支出，等等。而且“坏”领导往往又和圈子文化和个人崇拜紧密联系在一起，这使得个别人的破坏性领导可以顺利地转变成为集体性的破坏性领导，甚至成为一种企业文化（例如“领导布置的工作理解的要执行，不理解的也要执行，要在执行中加深理解”就是如此），在短期内可以激发出很强的执行力和战斗力，整个组织万马一声，第三方很难及时察觉不妥并予以纠正，相反在一定时间段内可能还觉得这样的领导有魄力有担当，是个难得的人才。

五问：“坏”领导是如何产生的？

根据 Padilla 于 2007 年提出的毒性领导三角形理论，“坏”领导是其个人内在因素与外在条件相结合的产物。为验证该理论在中国企业语境中是否依然适用，笔者进行了现场访谈和问卷调查，对象包括企业（国营企业与民营企业各占一半）中高层管理者及一般员工、大学人力资源研究者、管理咨询公司项目负责人。结果显示，27.32% 的被访谈者认为如果董事会将一个“坏人”放到领导岗位，则组织中很快就会充满了“坏”领导，因为“坏人”更热衷于选择“坏人”当领导；22.69% 的人表示，如果逢迎上级成为组织的主流文化，则“坏”领导当道势成必然，因为每个人身上都有“坏”领导的基因，关键是看周围是否有合适的土壤；18.97% 的人表示组织绩效考评机制越精密细致，则组织中出现“坏”领导的可能性越大，因为过度考评与考评不足同样都会导致管理失灵，从而为领导者寻求个人利益打开方便之门；15.38% 的人表示工作经历是决定“好领导”和“坏领导”的关键。如果是依靠个人能力成为领导的，则成为“好”领导的机率很大，如果是通过“拼爹”、逢迎上级或伪造业绩等途径成为领导的，则有很大可能成为“坏”领导；11.13% 的人认为缺乏对制度的敬畏为“坏”领导提供了良好的生存环境，若类似“制度是死的，人是活的”等观念在组织内得到广泛认同，则“坏”领导必然会大兴其道；其余的 4.51% 的人虽表示不同意 Padilla 的观点，但亦未提出更多有价值的意见。

对一般员工进行的问卷调查与访谈结果基本吻合。有趣的是，在回答“为什么会产生坏领导”的问题时，59.76% 的被调查人选择了“因为没有客观的评价标准来区分好领导和坏领导”，这也证明由于不具备可验证性的契约在组织中大量存在，第三方根本无法立即观测到领导者是否存在“违约”行为，因而除了以业绩论英雄外，上级和监管机构对于“坏”领导基本上不能及时采取措施予以干预。

从数据的分析结果看，Padilla 的理论模型大部分符合中国企业管理现状。略有不同的是，领导者的个人特质（如狂妄自大、有魅力、性格内向或外向等）与成为“坏”领导的关联度不大，相反不良的个人成长经历和不健康的外部环境因素（如唯上唯权的意识成为了企业的主流文化）是产生“坏”领导绝佳的的孵化器。至于如何定义“坏”领导，被调查者虽然普遍同意不能仅仅从表象出发，如是否辱骂员工或存在暴君行径等等，但选择何种评价标准争议很大，无法形成统一的视图，这也是今后研究的重点和难点。

领导负面行为及产生机制研究无论在国内还是在国外都处于起步阶段，产生不同的看法是非常正常的，这需要挖掘更多的具有中国特色的案例和数据，从而发展出新的观点和思路。

栏目主持：张 奕 王梦琪 邵庆义