基于优化企业价值链管理模式的探讨及应用

丁丽（三门峡义翔铝业有限公司， 河南 三门峡 472435）



基于优化企业价值链管理模式的探讨及应用

丁丽（三门峡义翔铝业有限公司， 河南 三门峡 472435）

摘要：随着我国氧化铝行业的不断发展，氧化铝产能过剩在2016年加剧，产量增速约9%，新增产能约660万吨。义翔铝业公司为年产50万吨氧化铝生产线，面临着严峻挑战，要想在这复杂的环境下生存，就必须改变管理方式，优化企业价值链。

关键词：价值链；内部市场化；管理；联动机制

0 引言

义翔铝业有限公司是由义煤公司控股的中外合资企业，2013年开始成为义煤公司第一家国企民营化试点单位。目前，该公司已经形成50万吨的产能规模，产值12亿元以上，但随着我国氧化铝行业竞争日趋激烈，义翔铝业公司要在困境中求生存，就必须改变管理方法，分析企业价值链环节，找出可以优化的节点，降低成本，提高效益。

1 义翔铝业公司生存环境

自2008年下半年以来，受金融危机、经济增速放缓、铝行业供需矛盾等原因影响，氧化铝价格急剧下滑，并在近几年内一直保持在较低水平，与最高峰相比，价格跌幅超过50%。连续多年的市场低迷，义翔铝业在经营理念，管理方法上没有与时俱进，生产技术逐渐落后，生产能耗居高不下，造成了义翔铝业由盈转亏，并随着物价、人工费的上涨，亏损额度持续增加，企业现金流负增长，经营局面极度困难，企业发展前景不容乐观。

2 企业价值链联动机制

企业价值链联动机制，围绕氧化铝行业压力，找出生产运行中涉及的所有价值链环节，与氧化铝市场形成互动，为降低生产成本，减少氧化铝市场带来的压力。义翔铝业为找出可以优化的节点，对以下三个方面进行了探讨。

（1）价值链环节构成模式的探讨。将氧化铝市场压力，结合义翔铝业现有价值链环节，比如材料供应、生产组织、库存管理、工作效率等方面进行逐项分解，落实到车间、科室，形成横向价值链；纵向价值链，将价值链环节影响因素逐步分解到班组和个人，构成以公司、科室与车间（分公司）、班组、个人的四级价值链主体，按照公司—车间（分公司）—班组的四级市场和三级考核模式进行，形成四级价值链主体和三级考核模式。

（2）价值链联动机制的探讨。联动机制由递减性和扩大性组成。递减性，氧化铝市场的压力向公司内部呈递减趋势，即价格的降低直接导致公司经营的压力，以公司层面直接面对氧化铝市场所要承担的压力，逐级递减，最终在基层单位、班组和员工中化解。扩大性，公司内部最基层员工对氧化铝市场呈蝴蝶效应，即员工的收入增加，标志着班组整体收入的增加，逐级扩大到车间科室（分公司），直至公司，从而减少氧化铝市场的压力。

（3）联动机制运行方式探讨。结合义翔铝业现有的管理方式，将联动机制运行的过程分成三大体系，即生产计划体系、成本核算体系、督察考核体系，从而形成“事前预算、事中控制、事后分析”的成本控制格局。

通过这三个方面的探讨，分析价值链环节中可以优化的节点，将价值链的主体分为四级市场、三级考核与三种运行方式，形成企业价值链联动机制，使企业价值链各环节相互影响互相牵制，从而达到成本降低，提升效益的目的。

3 价值链联动机制的具体应用

（1）建立价值链联动机制领导小组。为确保价值链联动管理实施的速度和深度，义翔铝业成立了以公司领导（正处级）为组长，公司副总（副处级）为副组长，各车间科室负责人为成员的价值链联动领导小组。领导小组下设价格测算组、价值链管理办公室、调解组。价值链管理办公室负责制定公司管理制度、生产经营计划、督察考核办法和成本核算流程，并审核各车间（科室）每月递交的工作单、结算单、发票，对出现的问题进行及时更正，与时俱进的改进制度和方案等工作。价格测算组，负责公司价值链联动机制价格管理制度的监督与执行，对公司采购的原材料、能耗及配件、辅助材料等单项价格，以及公司生产的成品半成品、工时、其他各项工作的价格进行分别测算。调解组，负责受理公司各级市场主体之间经济纠纷的调解工作。

（2）生产计划体系。每月制定生产经营计划，生产经营计划涵盖公司内所有生产运行需要消耗的环节，由单位价格和单位消耗组成。单位价格，包括原材料、能耗、配件、辅助材料的单位采购价格，同时涵盖职工薪酬、管理费用、折旧费、销售费、修理费等费用。单位消耗，每月分别由原材料、能耗配件、辅助材料等消耗的总量与氧化铝产量的比值得出，即每生产一吨氧化铝所消耗的量。

生产经营计划中价格制定的依据，以原材料、能耗、配件，辅助材料的价格以上月成本结算的实际价格为基础依据，综合上一季度的加权平均数，得出本月生产经营计划中的价格，或者当月已经签订了购买合同的价格，直接制定计划中的价格。计划中的加工修理费以检修定额、工时为基础确定，管理费用由管理人员的工资及附加、办公费用、招待费用等组成，销售费包括包装袋的生产费和销售人员的差旅费。

生产经营计划，年初根据上一年度的生产经营状况，结合当前的氧化铝市场形式，制定本年度的建议计划。每季度在年计划的基础上，进行修订，形成季度生产计划。每月把季度计划进行分解，最终形成当月的月计划。计划在制定时主要采用完全成本定价法，单项生产成本=单耗×单价，完全生产成本=变动成本+固定成本。

（3）成本核算程序，确定每个价值链主体所管辖的范围，每月26日由工艺科牵头、财务科、企管科等相关科室对产量和物料消耗进行盘存，28日前，将价值链各个主体物料消耗情况制成表格，所在科室负责人和主管领导签字盖章后，交由价值链管理办公室进行公司生产经营成本核算。生产工艺科负责原材料盘存、消耗表，设备科负责电、煤气消耗明细，调度室负责蒸汽、天然气消耗，财务科负责水、电、煤气结算明细，罚款上交、修理费、差旅费、业务招待费、会议费、办公费明细，各项物资差异明细、货款回收、固定成本完成明细等。

（4）督察考核程序。市场化办公室按月对公司各价值链主体进行考核，将考核结果向公司价值链联动机制领导小组汇报后，转交公司劳资科，劳资科根据考核结果计算各单位的工资。

一级考核：公司按照当月下达的生产经营计划，对各价值链主体每月经济目标总量及工作具体落实情况进行综合考评，考评内容包括氧化铝产量、焙烧量、供热站发电量、氢氧化铝销售量完成比例、矿石、石灰、液碱成本完成情况，材料配件消耗，管理费用、销售费用是否超支。

二级考核：科室对车间（分公司），主要参照各车间（分公司）指标完成情况进行百分制考核与现金奖罚于一体的考核方式。安全双基（20分），产量考核（20分）、生产工艺（30分）、设备运行（20分）、现场管理及其他（10分）；调度指挥、成本奖罚和设备检修实行现金奖罚。

三级考核：车间（分公司）各班组在车间（分公司）、专业部门的领导和协助下，根据车间（分公司）目标和市场化工作要求，对岗位职工进行目标再分解，实行“能者多劳，多劳多得”的考核方式。

4 价值链联动机制的实践效果

（1）管理水平明显提升。价值链联动机制实行的原则就是让各单位、机关职能部门、班组和个人都成为“真正的经营实体”，激发广大员工在生产活动中对价值链环节进行全面分析，最大限度地发挥个人的能动性，充分调动了每个员工参与管理、自主管理的积极性，找出可以优化的节点，压缩成本，使企业早日扭亏增盈。

（2）成本管理成效显著。2015年液碱、石灰、矿石三大主材单耗，在同等矿石质量情况下，三项主材单耗指标连创历史最优，仅2015年就节约成本1458.1万元。特别是石灰单耗，通过合理配灰、TCA改造，单耗降低50公斤，达到同行业较好水平。

（3）生产组织稳步优化。氧化铝生产平稳运行，一期溶出设备运转率98.46%，二期溶出设备运转率98.39%，氧化铝系统检修周期检修时长由原来的每次30个小时左右，降低到23小时以内，系统生产运行影响时间大幅减少。

（4）工作效率大幅提高。通过减少和取消外部用工等措施，优化劳动力和生产效率环节，分流安置人员200余人，将氧化铝生产辅助工序从氧化铝系统剥离，成立了内部市场化分公司，自负盈亏，分流氧化铝系统人员，使氧化铝系统工效较2012年提高23.1%。