企业持续成功管理工具——卓越绩效评价准则介绍

吴根林

（民丰特种纸股份有限公司， 浙江 嘉兴 314000）

企业持续成功管理工具
——卓越绩效评价准则介绍

吴根林

（民丰特种纸股份有限公司， 浙江 嘉兴 314000）

介绍GB T 19580《卓越绩效评价准则》的产生背景、意义、框架及价值观。阐述企业如何通过贯彻《卓越绩效评价准则》标准的原则和主要内容，促使企业持续发展。

卓越绩效评价 企业管理 持续发展

0 前 言

2012年我国修订颁布了GB T 19580《卓越绩效评价准则》、GB Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标志着卓越绩效模式的推广在我国步入新的阶段。标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

1 卓越绩效模式的产生背景

早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更激烈的世界市场环境中，强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。但是美国的不少经营者却认识不足，也不知道如何去做。为了帮助企业应对日趋激烈的竞争环境，美国在1987年按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了国家质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体绩效，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。

正是基于美国波多里奇国家质量奖的巨大成功，促进了卓越绩效模式标准在我国的产生和发展。

2 组织建立卓越绩效模式的意义

（1）促进组织为荣誉或自身要求而改进质量和生产率，同时增加利润和获得竞争优势。

（2）组织评估各自的经营管理的成熟度，发现长处，找出不足，持续改进，提高组织业绩，改进组织整体绩效。

（3）促进组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功 。

3 卓越绩效模式的框架

卓越绩效评价准则由组织简介和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进7个类目组成，他们之间存在紧密的内在联系。

组织简介给出了组织运行的背景。组织所处的环境、关键的工作关系和战略挑战构成了组织绩效管理系统的一个简要指南。

系统的运行部分由领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理和经营结果6个卓越绩效评价准则所组成。它确定了组织的运行以及所取得的结果。

领导、战略、顾客与市场组成了领导三因素，强调关注战略和顾客的领导责任，高层领导为组织设定方向，寻求未来机会。

资源、过程管理和经营结果组成了结果三因素，以人为本和过程管理工作的实施产生了经营结果，经营结果反映了组织在关键业务方面的绩效和改进。

测量、分析与改进对于组织的有效管理，对于一个基于事实的、知识驱动的改进绩效的竞争力的系统，发挥着重要作用，测量、分析与改进构成了绩效管理系统的基础。

4 卓越绩效模式的价值观

卓越绩效准则和实施指南是建立在一组相互关联的核心价值观和概念基础上的。这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识。它贯穿于卓越绩效准则和实施指南的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观共有11条，具体内容如下：

（1）前瞻性的领导。组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。

（2）顾客驱动的卓越。质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。还要把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

（3）组织的和个人的学习。要实现高水平的经营绩效，就必须在组织的和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和做法。学习必须根植于组织的运行之中去。

（4）重视员工和合作伙伴。组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。重视员工方面所面对的主要挑战包括：①展示出领导者对于员工成功的重视；②超越常规薪酬制度的认可；③在组织中的发展和进步；④共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献；⑤营造鼓励冒险和创新的环境。

外部合作伙伴关系可以是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式。这种合作伙伴关系可以提供进入新市场的通道或发展新产品和新服务的依托。

（5）敏捷性。要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，即适应快速变化的能力和灵活性。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并且具备在不同过程间快速转换的能力，必须从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合（如并行工程）。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。

（6）注重未来。就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿。这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。

（7）促进创新的管理。创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。创新构筑于组织及其员工所积累的知识之上。

（8）基于事实的管理。组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。

（9）社会责任。组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样，对于健康、安全和环境的保护涉及组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期，组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。

（10）注重结果和创造价值。组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于为关键的利用相关者（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区）创造价值和平衡其相互间的价值。

（11）系统的视野。卓越绩效评价准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。系统的视野包含了高层领导对于战略方向和顾客的关注，意味着高层领导依据经营结果来监测、应对和管理绩效，意味着利用测量指标和组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客满意。

5 卓越绩效模式的特点

（1）强调大质量的概念。卓越绩效评价准则虽说是作为质量奖或组织自我的评审标准，但“质量”的概念不仅限于产品、服务的质量，而是扩展到过程的质量、工作的质量，体系的质量、进而扩展到组织经营的质量。

（2）准则注重经营结果。卓越绩效评价准则评估的重点是组织的绩效，结果分值占到总分值的40%，组织的绩效不仅只是利润和销售值，还包括了顾客、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等6个方面。综合使用这些指标，可确保组织的战略是平衡的，不至于在关键的利益相关者、目标或长短目标之间发生不当的忽略或偏向。

（3）准则是非规定性的、可适应的准则。由结果导向的要求所构成，但是，准则并不规定组织应该或不应该有质量部门、计划部门；准则并不规定组织结构应当如何；组织的不同单位应当以同样的方式来管理。

以上因素因组织而异，而且会因战略或其他因素的改变而变化。

准则关注的重点是经营结果，而不是程序、工具或组织结构，准则鼓励组织建立和提出具有创造性、适应性和灵活性的方法来满足顾客的要求。

（4）准则支持组织目标校准的系统思路。目标校准的系统思路贯穿于由核心价值观、组织简介、准则、准则条目之间基于结果的因果联系所构成的有机结构中。

（5）准则体现了学习循环和持续改进。准则中体现了基于行动的学习循环，它是经由过程与结果间的反馈而发生的。学习循环4个阶段：①进行计划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；②执行计划方案；③检查内外部结果，评价进展，收获新知识；④根据评价结果、学习、新的输入和新的要求修改计划。

（6）准则支持基于目标的诊断。准则及评分指南组成了一个诊断系统，按评分指南作出的评价相对于准则条目给出了关于组织优势和改进机会的轮廓。

6 卓越绩效模式的主要内容和分值分配

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程取得卓越的结果，即针对评价准则的要求，确定、展开组织采用的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价，又包括总分为1 000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断组织经营的成熟度。同时，可将ISO9001、ISO14001、GB T 28001管理体系、6δ、QU、BPR、TOC、平衡计分卡等改进理论进行整合，从而建立卓越绩效体系。

7 卓越绩效评价

卓越绩效管理准则可用于组织追求卓越绩效进行自我评价，也可用于质量奖的评价。

（1）自我评价。组织能够从对照卓越绩效准则进行自我评价和相应的改进活动中受益。组织自我评价的步骤：①确定组织要评价的范围；②对应卓越绩效准则的各个章节组织编写者；③决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围；④高层领导者和各章节组织者编制“组织简介”；⑤各个章节组织编写者以卓越绩效准则，编制所负责章节的展开；⑥团队之间分享并将结论最终确定下来；⑦确定组织的关键优势和改进机会的优先次序；⑧制定和实施改进行动计划；⑨评估和改进组织的自评过程。

（2）质量奖的评价。质量奖的正式评审过程一般为两个阶段，即资料评审阶段和现场评审阶段。资料评审分独立评审与合议评审两个步骤，采用集中、封闭的方式进行，作出是否推荐申奖者进入现场评审的意见。现场评审采用同申奖者代表访谈，查阅相关文件，记录以及最新的图表、数据方式澄清申报材料中的不确定事项以及证实申报材料的准确程度。现场评审的结果最终决定申奖者的得分，以及是否被评审组推荐为获奖组织。