杨凌广电网络公司员工激励机制分析及对策研究

张玮玮

摘 要：本文作者就杨凌广电网络公司员工激励机制的现状进行分析，在分析的基础上提出相关的对策和意见。

关键词：激励机制；人力资源；广电网络

一、杨凌广电网络员工激励机制的现状分析

（一）企业基本概况

杨凌广电网络公司是整体上市的国有文化传媒企业集团省广电网络公司的分支机构。拥有员工40人，经营视音频业务、集团专网互联网接入等多网络综合性业务。

（二）企业的组织架构

公司决策层由总经理负责，副经理主管业务；管理层由综合部、市场部、工程物流部、数据部、运维部共五个部门组成；执行层由部门员工组成。

（三）公司目前员工考评和激励现状

杨凌广电网络目前薪酬制度是基本工资+绩效工资+奖金。在这种薪酬激励体系下，职工收入都是以经营业绩考核为主，所体现的都是当期对公司的贡献。任务指标主要以财务指标的增长性、财务指标与年初预定目标的差距做为考核依据。如果没有完成月度指标，当月绩效按比例扣发；如果没有完成年度指标，奖金扣发。对任务指标的下达缺乏合理标准，只是逐年递增，任务指标完成困难越来越大。对公司长远发展缺乏考虑，没有长远激励机制。人员流动性慢，晋升职位有限。工资体系省、市、县层级跨度大，影响基层工作积极性。基层人员少，一人多岗，工作岗位说明书中规定的责、权、利在考核中得不到很好的体现，多劳者失去积极性。最基层单位外出培训锻炼深造的激励机会太少。

（四）杨凌广电网络公司激励机制问题及分析

1.考核机制设置不合理

当前杨凌广电网络公司的考核机制还不够健全，未能充分发挥员工的潜能。目前杨凌广电网络公司的绩效考核主要是以经营业绩为主，指标以财务数据为准，忽略了员工的工作完成质量情况及员工完成工作对公司整体绩效的评估。且考核指标的设置缺乏合理的标准和依据，只注重指标的增长率，忽视市场的整体外部环境的影响。

2.负激励的多，正激励不够

激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制能使人产生积极的情绪，负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用。

管理中应该以正激励为主，负激励为辅。目前广电网络的各项考核工作，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了收入进度、服务准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，使员工产生消极的情绪，无法发挥自我思考与创造的能力。

3.物资激励的多，精神激励不够

在杨凌广电网络现有的物质激励手段中，季度奖，年终奖是最主要的形式，这种形式尽管可以直观的让员工感受到自己工作的成效，但是这种激励的时效性非常短暂，员工从中获得的满足程度不高，成效不高。在精神激励方面，可以实现的形式常有晋升、提供培训深造机会及被领导表扬等，但是杨凌广电网络做为最基层公司在运用精神激励的时候，缺乏系统的、科学的、专业的激励方法，常常对员工进行不分层次、不分时期，缺少有效的且具人性化的精神激励，导致精神激励忽视了“因人而异、因时而异”的基本原则。全年主要以经营收入做为主要工作任务，造成相关精神激励手段的方式非常不完善。这些现象在一定程度上压抑了员工特别是技术人才的需要，产生激励与需要的错位，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果也不尽如人意。

4.任用升迁机制不完善

晋升机制作为精神激励的主要手段在实际运用中没有发挥其主要功效涉及到员工相对狭窄，且不完善，主要表现在：缺乏制度化管理，资历主义、论资排辈的现象广泛存在，挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率；虽然晋升取决于员工的工作实绩，但工作实绩表现优秀的员工并不都能晋升自己期望的职务，而晋升的前提条件是必须有职位空缺，这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，员工晋升机会少流动性差，一团死水，影响晋升制度激励功能的发挥；晋升专业较单一，晋升的管理者绝大多数为工程类的技术性人员，一些非专业的管理者晋升通道不足，工作热情难以得到长久保持。

二、杨凌广电网络激励机制的完善建议

（一）杨凌广电网络坚持物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它主要有正、负激励两种表现形式。正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励，如罚款、扣发绩效、降级、降职等。为了促进公司的发展，杨凌广电网络推行网络化管理制度，实行营维一体模式，按月倒排任务，逐月逐人考核，取得业绩是值得肯定的。但是员工工作压力大，由于片区本身用户资源优略不当，造成片区与片区之间奖金发放差距较大，影响职工的团结和睦，不利于培养职工的协作意识、团队意识。因此，企业只有坚持把物质激励和精神激励相结合，坚持以鼓励员工为主，批评惩罚为辅的激励方式，才能真正地调动广大职工的积极性、主动性和创造性。

（二）创建良好的广电网络企业文化

做为最基层的杨凌广电网络可以通过丰富多彩的活动，推进企业文化建设。例如通过举办“岗位练兵”实践活动、职工运动会、演讲比赛和撰写企业精神心得体会征文等活动，让员工感受和享受企业文化建设的成果。通过微博、公司内网等平台，为员工提供畅所欲言的机会，开辟统一的情感交流平台和思想宣传阵地，让企业活生生的经营面貌和员工精神面貌跃然纸上，成为企业发展历史上的活化石。

（三）健全具有广电网络特色的考核评价体系

杨凌广电网络既要以经营收入利润指标为导向，又要营造企业独有的文化氛围。让每位员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更具导向性与激励性。可以按照各部门之间业务相互支持、业绩相互捆绑、绩效相互挂钩的经营管理模式和薪酬激励机制。确保员工业绩指标在价值取向上与企业战略目标保持一致，实现绩效考核与人力资源的有效融合。杨凌广电网络的考核指标可以概括为用户、市场和效益三个维度的KIP业绩指标。效益类指标是体现企业价值创造的直接财务指标，可以全面衡量企业既定经营目标完成的能力；用户类指标是市场争夺的关键和焦点，用户是公司赖以生存和发展的核心资源；市场营运类指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量， 追求全市场份额，各项业务指标实行纵横向对比，确保战略及财务目标完成，以及实现积极健康的工作环境与企业文化的人员管理指标，以推动企业价值观的建立和竞争力的提高。

（四）完善任用升迁机制

杨凌广电网络继续深入推进多渠道人才晋升通道，帮助员工制定个人职业生涯规划。原有的“按资排辈”人才晋升渠道已不适应市场发展对企业人才的需求。逐步淡化员工身份，推进薪酬分配改革，打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度，注重业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础，为技术、业务人员提供新的发展通道，使各类人员充分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感。

（五）充分发挥培训的激励作用

杨凌广电网络企业可以通过制定年度培训计划，开展内部全员培训，对员工不断地灌输企业价值观，培养共同的行为规范和学习习惯。员工培训记录和考试成绩均纳入员工整体考核指标体系，建立员工培训档案，培训成绩转换成积分，积分的多少作为员工的职级晋升、降职、调岗、离职或奖励的依据，成为激励员工的直接动力。

参考文献：

[1]徐兆铭.广电企业绩效与激励机制：战略的观点[J].中国税务出版社，2009.3.

[2]杨和茂.高效激励：打造常青企业.中国铁道出版社，2011.81.