英特尔和Google都在用的OKR考评到底是什么？

吴洋洋+江敏+陆佳裔

让目标在执行中不走形，公司们从来都没有放弃这样的愿望，但当他们用KPI的方式管理绩效，会发现愿望有时不可避免地会落空。

加入豌豆荚前，范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具，且接到了“产品要在一年后达到10万用户量”的KPI。为了达成目标，他和团队设计出了很多具有增长性的功能点，比如设置积分和奖品页面，也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。

“但这些人其实根本不是我们的目标用户。”范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标，但那些非目标用户的进入，搅乱了产品原本的社区氛围，反而使一些目标用户弃用了产品。

“10万用户量”这个目标有问题吗？范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量，这在行业中是一个普遍要求—除此之外，公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此，用户量原本只是证明产品发展好坏的指标之一，却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。

盯着KPI工作，往往容易偏离建立目标的初衷。

你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……

KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作？

英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。

范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里，他完成了一个名为“豌豆荚一览”的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是“通过对产品的设计和实施，让用户赏心悦目，轻松划动就可以看到很多内容”，为了达到这个目标，他定了两个关键成果：审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。

看起来有点空洞？其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个“一页显示90个内容”的KPI去管理设计师的工作，他让他们自己想办法去实现产品的“赏心悦目”“轻松滑动”“能看到很多内容”这些主观性目标。为此，设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容，也尝试过美观但字很少的设计。

看出KPI和OKR的区别了吗？KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。通过采访，我们了解了两者的区别、OKR的适用范围，而国内几家采用OKR的公司也从使用体验的角度给出了建议。

5点了解OKR和KPI的区别

KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么

KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。

相对于KPI，OKR对员工更有激励作用

从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。

相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间

由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。

KPI强调完成，OKR鼓励创新

KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。

OKR能更好地保障公司的经营初衷

很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。

哪些公司、部门适合OKR？

创新驱动的公司/岗位

主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。

相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。

中等规模以上的公司

当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。

另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

业务转型公司

转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。

OKR执行过程中需要注意的几件事

如果过程中有偏离和分歧，谁做最后决定？

最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。

制定OKR有时限吗？

OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。

多久反馈一次OKR最合适？

一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。

另一个需要检查的工作是KR和O的关系。范怀宇就曾遇到过KR都做到，但O没有实现的状况，这说明一开始制定的KR就不切实际，不能真正支撑O的达成。

基于上面两种考量维度，就可以制定下一季的OKR。“每个季度我都会想原本的KR是否需要调整？有没有哪些新的方法可以去实现O这个目标？”范怀宇说。有时，不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问题，工作中可以随时修正你的OKR。

OKR并不直接和奖金挂钩

考核时把OKR作为主要的参考对象，并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。

实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360°环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时，除了考核这个团队到底做了哪些事—这些事项之前都已在OKR中列出了，还会和公司的公关、营销、销售部门去聊，看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何，再做出最终评定。德勤人力资本团队华南区总监杨涛告诉我们，德勤的HR对员工做环评时，会对该公司人的主管做询问，问题包括“你是否愿意用自己的钱为ta支付最高的奖励”“ta是否有表现不佳的经历”等，这些问题的选项都分为5级程度，具体案例中还可以根据公司的人力资源模型加入更多元的考量因素。

当然，也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法，比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差，同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。

如果你是team leader，这里有一些建立OKR的技巧

O最好别设太多

一个季度至多设定3个左右的O，每个O下面设定的KR指标也最好别超过4个。保证每个人手上的OKR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。

O需要有挑战性，KR则必须具体

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。如果制定的4个O全部都是绿色，或者都接近于1，说明你制定的OKR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在0.6至0.7比较正常。

反过来，如果分数在0.4或0.5以下，就要思考公司当初制定的O是不是太好高骛远了，或者检查为这些O制定的KR是否支撑力不足。

跨部门合作要写进OKR的清单里

部门的O都能支撑公司的O，但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OKR时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

第一次使用OKR时，就把它当成沟通工具好了

对于初次使用OKR的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKR，在引入这套管理方式的初期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用—先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。

你的公司开始推行OKR了，作为公司人该怎么适应？

观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”

OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

一开始别太担心自己定的OKR不够有效

OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通

OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感

OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。