HR要对商业敏感

C=CBNweekly U=Dave Ulrich

HR关注流程性工作，按部就班就能完成，这是人们对HR工作的普遍印象。但随着商业环境的快速变化，HR如果保持这种工作状态，那自己服务的公司也会“变慢”。一家公司想要快速应对市场，就需要他们迅速知道公司缺乏什么样的人才，并招聘合适的人才放在合适的职位上。这就要求HR跳出原有的角色，不仅仅做执行者。在美国密歇根大学罗斯商学院教授Dave Ulrich看来，外部商业环境正变得越来越复杂，未来也更加不可预测，这需要HR成为公司业务的主导者。

C：在你看来，过去几年大公司HR的职能有哪些重大变化？

U：商业环境的整体变化速度在加快，而外部环境更加不可预测，更加模糊，也更加复杂。HR要对这些变化做出反应，那意味着HR政策要更加灵活、更加精确。HR要帮助公司在业务上取得成功，要在人才、领导力和文化这三方面给公司更大的支持，这三点也是HR应对外界变化的核心。在最近的一次调研中我发现，中国的HR水平已经赶上全球水平了。其实这要归结于中国公司的组织架构发生了较大变化。过去的中国传统型企业，管理层不敢降低结构的复杂性，因为外部环境非常复杂，所以创建了官僚性质的上下级体系。在这种结构体系中，每个人的职责非常小。但是现在这个世界不是靠复杂的责任分配就能够成功了，现在要成功，要能够适应变化。所以，清楚而简单的分工不是组织结构的正确战略，要创建一个适应变化的组织才行—扁平化的组织结构。传统的企业有从上而下的等级制度，但现在我们不那么需要这种纵向的结构，因为现在的信息传递技术越来越有效。曾经我们需要一层一层的结构来传达意思，但现在所有的员工可以通过各种技术来连接所有人，获取所有信息，所以没有必要再设立那么纵向的组织。

C：HRBP（人力资源业务伙伴）应该也是这几年流行起来的概念，什么样的人能成为好的HRBP？

U：HRBP这个概念已经存在了20多年，中国最近几年才流行起来。HRBP是指能够从HR的专业层面帮助公司在商业上为客户取得成就的一群人。在公司从公有制转为私有制的过程中，人才、领导力和文化成为公司最核心的竞争力。在这些竞争力上有优势的公司，能够接触到更好的资源，建立更好的战略和更好的运营系统。组织恰恰就是这些竞争力的来源，而组织就是由人才、领导力和文化所组成的。HRBP，作为商业合作伙伴，能够提供更精确的人才、领导力和文化战略，帮助公司适应环境。好的HRBP需要很多方面的能力，对此我有26年的研究。第一点，要成为“战略定位者”，这项能力要求HRBP能够正确定位自己的组织在市场上的位置；第二点，是“可信赖的行动派”，这要求HRBP在组织内建立良好的个人信誉，体现出色的行动能力。

C：那HR应该如何应对这样的改变？

U：HR部门做好3件事情一般就能创造价值，人才、领导力以及公司文化。当HR做到这3点的时候，HR就能够正确地应对外界环境，并帮助创造商业价值。另外，要用好数字化的工具。

说到“数字化”，其实背后有两层意思，第一个层面，很简单，就是一个有效管理信息的工具。用数据来更有效地招合适的人，建立更好的培训项目，设计更好的评估体系，运用这些信息的能力也是HR胜任力的板块之一。另一个层面，数字体现了这个时代的信息革命。那些能够准确迅速掌握信息的人，就能够在市场上取得成功。我们发现，那些能够帮助建立好的信息系统的HR，能够帮助公司产生真正的商业价值。应用数字技术的一个例子是迪士尼。在迪士尼乐园，每个进去的小姑娘都会被拍一张照片，然后后台会在Facebook上搜索这个小姑娘的名字和她最近做过的事情，等小姑娘走进园内的时候，灰姑娘就会走过来喊着小姑娘的名字嘘寒问暖。同样，迪士尼还会给顾客发一个手环，这个手环将顾客和他去过的乐园内的每一个商店、旅馆、乘坐过的巴士等连接起来。（采访：李嘉文）