国企改革浪潮中的人力资源现状及策略研究

赵皓亮

(国网上海市电力公司人力资源部，上海　200122)

国企改革浪潮中的人力资源现状及策略研究

赵皓亮

(国网上海市电力公司人力资源部，上海200122)

摘要：根据最新的电力改革方案，民营资本可进入售电端，电力企业面临市场格局变化的局面。人力资源是企业重要生产力，如何在人力资源配置上不断更新、创新，形成现代企业人事制度，吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才，是电力行业必须要解决的问题。对国企人力资源普遍存在的问题和现状进行分析，结合近年来电力行业在人资改革中的探索，提出应对的策略和对策。

关键词：电力企业；人力资源；企业管理

2015年两会期间，能源领域的改革成为重要议题，根据政府工作报告，电力体制改革重点要解决价格、市场、结构、垄断和职能五大问题。民营资本将允许进入售电领域，电价结构进一步梳理，企业将面临全新的市场格局。电力企业作为大型国有企业，多年来通过不断的制度革新，已初步建立了现代企业制度，面对开放市场的挑战，电力企业如何站在战略高度规划和管理人事工作，吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才，确保人力资源的第一竞争力等一系列重要课题上，已有初步的探索和尝试。本文将在分析某些国有企业人力资源普遍存在现状的基础上，结合电力企业的改革创新，提出可行的国企人事策略。

1国企人力资源管理中普遍存在的问题及现状

(1)管理职能尚处于传统人事管理模式

近年来企业管理方法有长足的发展，尤其在人力资源管理上，新的管理工具如ERP软件，管理手段如职业生涯发展理论、招聘需求分析、全面薪酬体系，以及绩效管理体系等层出不穷。某些国企由于企业总体体量大、业务技术转型慢，知识结构更新慢，新的管理模式创新在人力资源这个传统部门运用较少，即使是使用了新的管理方法，也只是将原先的指标体系重新拆分组合，计入新的管理体系中，甚至仅仅只是在新的体系中录入一些非重要指标完成任务。人力资源六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，也被弱化为按计划数招聘、员工合同管理、考勤、例行绩效评估、调动记录、常规培训等职能，未充分利用先进的人事管理工具，开展现代化人事管理。

例如培训工作，培训的目的是帮助员工胜任工作并发掘员工最大的潜能，前期需要做好谁需要培训、培训目的、培训时间、培训方式、培训内容以及培训效果考察等系统设计，然而目前某些国企培训的现状是前期未经精心策划，效率低下。从培训对象来看，有限的培训资源向高层、职能部门倾斜，技术员工获得优质培训的机会不多，引起岗位间的不均等，容易引起基层员工的负面情绪；从培训内容来看，有时为凑满规定课时，一些自习的内容被穿插在课程安排中，浪费了培训时间；从培训效果来看，培训结果往往是“第一天激动，第二天想动，第三天动也不动”，成为零效果培训；从培训时间来看，优秀的企业能够在短期内将新近员工培养成胜任岗位职能的平均水平员工，某些国有企业往往不在乎新员工正式入岗时间，花费大量的时间开展新员工培训。

(2)现代企业人力资源框架体系不完善

某些国企人力资源管理体系中的一个突出问题即，每个模块相互分离或不一致，整体力量被内部矛盾削弱，没有作为一个系统工程运转，薄弱环节多，难以充分发挥力量。招聘、定岗、培训、劳动关系、薪酬各环节只要有一环缺失，人力资源就不能发挥其最大功效。

过度对原有管理路径的依赖，受原有人事体制的限制，现代化管理仅仅是在既有框架下的小修小改，管理工具如期权激励机制、市场化选拔机制、岗位交流机制、退出机制等没有得到有效的运用。专注人力资源单项业务的管理，忽略市场环境的变化和客户需求的变化对人才要求的改变，未采取与市场趋势和企业战略相一致的人事政策。

企业重短期事务，轻长期规划，而人力资源工作具有短期、中期和长期三个维度，中长期的人才维护如结构性优化、人才储备、人才培养、薪酬体系建设等与外资企业或优秀民企尚有一定差距，长期人才战略又与企业经营战略脱钩。若改革前的企业人员结构僵硬，存在高学历员工流失的现象，那么企业在面临结构转型，市场环境巨变时，会出现人才短缺的窘境，从而无法驾驭新的市场，丧失向优质企业发展的机会。

(3)人员招聘及配置以行政命令为主

某些国企在人员招聘工作上往往受不正常因素干扰较多，人员的任命多由上级指派，市场化招聘机制尚未建立，人才选择面狭窄，用人机制不灵活，人力资源吸引力不大，任人唯亲、论资排辈现象常有存在，长此以往严重影响员工士气。除了自然退休，员工只进不出，使得人员总量庞大，导致人工成本上升。企业在员工配置上的管理也不尽人意，繁忙部门及清闲部门间摩擦不断，繁忙部门员工向清闲部门转岗意愿强烈，使得缺人的部门愈加缺人，不得不再申请新人员，再次增加人员成本，冗员的部门愈加冗员，多人从事一项业务，竞争意识、服务意识低下，能力得不到锻炼，忙闲不均的现象导致企业用人结构失衡，内耗严重，徒增协调成本，未做到人尽其用。

招聘过程缺乏系统衡量，未考虑企业需求及员工需求，仅根据计划招人数统一招聘，未详细了解各部门的用人需求，新进员工入职后，也只是简单的按专业分配，未考虑员工的选择权，使得员工工作积极性不高，活力不足，仅能保证基本的工作质量，难以提及能力拓展，甚至业务创新。缺乏主动性的员工团队整体效率低下，无法高质量完成业务任务，从而又进一步要求增加人员，进入低效怪圈。

(4)薪酬体系与考核机制应对关系尚浅

薪酬体系一直是国有企业讳莫如深的领域，同外企公开的每年固定涨薪、绩效年终奖、股权激励、出国培训、日常福利等灵活的薪酬福利体系相比，国企的薪酬体系没有讨论的余地，也无从讨论。企业依据每年下达的工资总额，在体制内自行分配，且不说分配机制的公平性，起码的透明度也是不足的。

为指导薪酬而建立的考核体系基本也只是每年的例行公事, 考核结果对薪酬的指导脱钩，考核排名经过地区平衡，部门平衡，或者采用轮流排先的方法，先进性的示范作用没有得以体现，无法指示真实的经营业绩，失去绩效考核的原本意义，丧失考核在薪酬上的激励作用，员工工作积极性被抹杀。

2应对国企改革的人力资源对策与思路

2.1注重人力资源管理理念的发展与运用

(1)牢固树立起人力资源是企业第一资源的理念

知识经济时代，科技进步带动经济的飞速发展，相对于其他生产要素，人的重要性越来越凸显，在公司壮大及发展的过程中，对人才的需求是第一位的，技术和知识的载体是人，科学技术转化为生产力也要依托人，企业的发展取决于顶级、高效的员工团队。今年是电力行业面临体制改革的重要转折点，企业是否能够扛住市场的挑战，继续屹立于世界500强企业之列，需要大量业务过硬，能够带领企业走过改革迷雾的领军人物，也需要一批充满干劲和活力的基层员工，共同支撑企业革新与前进。因此，企业必须将人力资源作为公司的第一资源，以此建立起一套完整、科学、系统的人力资源管理体制和机制，体现人力资源的价值导向。

(2)依据企业战略目标设立人力资源管理战略目标

人力资源管理上升到中长期的规划就必须依托企业战略，根据企业的发展方向和重点调整招人、用人和育人计划。相对于粗放的人事管理，测算企业当下及未来的用人需求和数量，充分开展现场调研和规划，盘点现有人力资源水平，制定管理方向，编制实现策略，设置合理的岗位结构，精准配置人员数量，落实企业人力资源战略。

(3)组建高素质的人力资源管理团队

近年来，人力资源理念日新月异，陈旧的管理理念已经无法应对现代企业的管理需要，人力资源管理者应不断提升自身的职业素养，更新知识结构，运用适合企业自身特点的管理方法，革新管理模式，丰富现有管理手段，改变国企人员低效、工作热情不高的现状，激活员工积极性、主动性，提升人力资源的弹性，调整岗位结构，营造和谐的用人环境。

2.2建立基于市场经济机制的用人制度

(1)公开招纳能人贤士，做好人才储备工作

根据现有的人力资源数量、质量、劳动力稳定性及结构预期，预测出可能的岗位空缺，保证人力资源供需平衡。在招聘过程中淡化原有的计划经济印记，明确招聘的岗位、能力要求、招收人数和起薪范围，按能力和个性是否适合相应岗位来决定是否录取，而非其他因素。适时推进校园宣讲，让人才了解电力行业，能够预期未来的职业规划，实现企业与员工的双向选择，通过自我衡量后主动靠近企业的应试者，在正式就业时也会释放出最大的工作热情。

(2)重视人才培养选拔，提升培训模式设计

职业生涯设计是一种隐性的激励，它表示员工在企业工作，不仅仅只是完成现岗位任务，如果业绩出色，表现优异，员工还有职位上升，抑或是职称提升的途径，用人机制不再是一潭死水，向上的通道向所有努力的员工敞开。另一项隐性的员工激励即岗位培训，员工有机会提升技艺或拓展技能，到达更高的自我实现目标。在规划企业培训时，必须注意覆盖面、机会均等、模式和效果等要素，灵活的培训形式如轮岗、岗位交流，重视培训效果的培训内容，是人力资源管理者必须花精力设计和安排，这样才能充分发挥培训的正面效用，而不是劳民伤财。

(3)优化企业层级结构，改善人力资源配置

电力企业在“三级五大”体制改革前存在管理机构层次过多、分工过细、职能交叉等不利因素，“一方面普通员工超编、管理干部超配，另一方面业务骨干不足、高端人才紧缺”的现象多被诟病，管理效率低，管理费用高，不利于企业发展与转型。由于历史原因，国有企业承接了不少人员收纳的政治任务，人员体量庞大。电力企业通过“三级五大”不断深化改革，重点做好岗位梳理，做到“因岗定人”，选人时不但看技术、能力等硬指标，同时也考虑品德、素质等软实力。对管理团队、技术团队和技能团队三种类型的人员队伍，一视同仁，统筹兼顾，发展路径选择多样。控制企业人员总量，强化一线人员力量，保证与市场相匹配的人员数量，后台服务人员数量适当，不养闲人。

2.3建立公平、科学与合理的薪酬体制

(1)保证薪酬体系的公平性

一些国企有庞大的岗位薪点及绩效系数系统，但在员工群体中的知晓率较为低下，计算依据也比较隐晦，一名员工如果在岗位不变的情况下，即使依靠每年薪点累计，工资增长的幅度也是微乎其微。一套优秀的薪酬体系必须涉及薪酬级别的级差、固定及浮动薪酬的比例，薪资所具有的竞争力等，薪酬级差大会影响内部团结，不利形成合力。浮动薪资比例小不能激发更大的生产力，薪资不具备社会竞争力，会导致人员跳槽。因此在设计薪酬的公平性上，必须考虑到薪酬反映的职位价值，设立适当的薪酬级别，各阶层员工都有追求更高收入的诉求，并为其提供有效的升薪渠道。

(2) 确保薪酬体系的科学性

国企的员工考评多以领导的主观判断、个人印象为准，有的即使有健全、完善的绩效评估体系，评分结果也没有影响到或直接指导薪酬的调整，使得绩效与薪酬的增长联系不大，两个体系互为独立，没有起到一加一大于二的效果。因此，企业绩效考核不仅要定性还要定量，为实际的薪酬工作提供数据。在接下来的改革中，管理者必须要加强绩效考核及薪酬体系的因果联系，比如高管年度考核，实施年薪制，其他管理人员季度考核，实行季度奖励，研发人员依据项目完成情况，挂钩工资水平，而普通员工则结合计件及基本工资的办法进行薪酬设计，运用好绩效考核的管理工具，做到科学管理薪酬体系，薪酬管理有理有据。

(3)力求薪酬体系的合理性

合理的薪酬结构以及合理的薪酬水平是留住人才、稳定骨干的关键，人力资源管理必须依据市场价格仔细测算。一般薪资的构成由基本薪酬、绩效薪酬、年终奖励、加班工资等构成。针对企业内部不同员工，薪资的构成部分不尽相同，例如对于普通员工来说，基本薪水比例较大，而对管理者而言，绩效工资比例较大，根据不同岗位性质，设置利于激活员工工作积极性的薪酬结构。除了货币薪酬，灵活的福利制度也要起到辅助作用。最大程度地提供与员工需求想匹配的福利，可以释放员工工作压力，送技术型员工前往高端的行业大会交流，满足其在专业领域提升知名度的愿望，为事业型员工提供更大的工作平台，满足其发展潜能、拓展职业道路的需求，为青年员工提供更多优质的培训机会，满足其不断成长、不断深造的愿望。

3结语

通过上述人力资源管理的改革和优化，国企的转型将能跟上时代步伐，电力企业在面临市场划分、新能源替代品等危机下，也能团结队伍，吸引人才，帮助企业不断变革和创新，相信电力行业的竞争优势会得以体现，品牌优势会更加明显，甩掉历史包袱，继续屹立于世界企业之林。

参考文献：

[1]德斯靳，曾湘泉.人力资源管理[M].第10版(中国版).北京：中国人民大学出版社，2012.

[2]冯云霞.人力资源管理——哈佛商学院案例(第二辑)[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3]苏进，刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

(本文编辑：杨林青)

Current Situation and Strategy of Human Resources in the Wave of State-Owned Enterprise Reform

ZHAO Hao-liang

(Human Resources Department, SMEPC, Shanghai 200122, China)

Abstract:According to the latest scheme of electric power reform, private capital can enter the electricity selling end, so electric power enterprises are facing changes in the market. Human resource is an important corporate productivity, and it is an urgent problem for the electric power industry to update the human resources allocation, make innovations, formulate a modern enterprise personnel system, attract talents, develop talents, make good use of talents, and retain talents. This paper analyzes the common problems and current situation in state-owned enterprise human resources, and in combination with the human resources reform attempt in electric power industry in recent years, it proposes the corresponding strategy and countermeasures.

Key words:electric power enterprises; human resources; corporate management

DOI：10.11973/dlyny201601033

作者简介：赵皓亮(1983)，男，经济师，从事电网企业人力资源及社会保障工作。

中图分类号：F276.3

文献标志码：C

文章编号：2095-1256(2016)01-0153-04

收稿日期：2015-10-17