挑战“零”故障，实现“零”停线

文/史梦雷·郑州日产汽车有限公司

挑战“零”故障，实现“零”停线

文/史梦雷·郑州日产汽车有限公司

“工欲善其事，必先利其器。”说的是设备对于企业的重要性。设备是企业的骨骼、肌肉和脉搏，是当代企业竞争能力的基础。良好的设备管理体系将成为企业生产高效运行和质量体系的强力保障。随着现代企业生产自动化程度的提高，对设备的要求也越来越高，设备故障率的高低，直接影响着企业的生产效率，尤其是在技术含量高、附加值高的汽车行业。

挑战“零”故障，实现“零”停线的意义

以我公司为例，如果汽车总装配线停线一小时，将会至少少出10台车，其经济损失达数百万元。因此，“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”不但是设备管理实践的需要，而且是设备管理创新的需要，因为管理的生命在于创新，设备管理同样如此。同时，设备管理本身就是企业文化的一部分，“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”是一个充满浓浓人文气息的管理理念。

“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”作为一个重要的设备管理思路，其主要目的为探索实现“零”故障的可能性，确保不因设备故障而影响生产，保证QCD（质量、成本、交货期）目标的达成和实现。它是企业设备管理人员经过对企业多年来设备的使用状况及设备故障进行统计分析得出的一个管理理念，并制订相应的管理办法，组织企业设备管理部门及车间进行实施。

挑战“零”故障，实现“零”停线的具体措施

“零”故障是指设备在特定时间内，设备技术状态完好，完全满足生产和工艺的要求。“零”停线是指在有效生产时间内，设备完全能够保证生产时间的连续性。通过定义可以看出，只要设备为“零”故障状态，一定能够保证设备处于“零”停线状态；而“零”停线并不能表明设备处于“零”故障状态，因为企业为了不影响生产的正常进行，即使设备有隐患，只要能满足工艺的要求，往往要求设备“零”停线工作。因此，“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”可以按照以下10点设想进行。

⑴推进科学保全，完成计划保全目标。

设备管理与维修是一项一直服务于生产工艺部门的保障性工作。这项工作在20世纪，一直是以传统经验为主导，沿用师傅带徒弟的方式进行。现在，这项工作却遇到了前所未有的挑战。随着诊断技术及诊断仪器、微机故障检索、预知维修技术的出现，传统的、经验式的维修已不再适应现代维修技术的发展。传统是停机维修，现在就要进行不停线检查和修理。因此，推广应用先进的维修技术，推进科学保全，才能高质量的完成计划保全的目标。

⑵推进自主维修、提高全员设备保养意识。

所谓自主维修，就是车间操作工人按照设备管理、技术人员制定的基准进行日常的点检扫，不停线、不停机的清扫、加油以及简单的设备修理工作。或许有人会问，公司有专业的维修人员，为什么还要求制造工人进行自主维修呢？这是因为制造工人比维修人员更清楚设备的实际运行状态。

⑶通过设备改善，提高产品质量。

设备的精度、运动的速度、是否漏油等都可能影响产品的质量。我公司车间今年没有发生一起因设备故障而影响产品质量的案例，但是我们仍要加大设备改善力度，除了保证设备的精度外，还要从减少设备故障、节能降耗方面多做文章。改善工作在企业中具有重要的意义，可以说花钱不多，省钱不少。随着公司新品的开发，需要对外径为80mm的管子进行下料，要求长度误差在0.5mm以内，普通砂轮切割机无法保证。经过工程技术人员和维修工人的努力，将主轴孔为68mm的C630车床通过自身车削自身的方式，将其主轴孔加大到85mm，改造成为专用的下料车床，解决了该管子的下料问题。此项改善，大约为公司节约了10万元。

⑷进行现场管理反省，再造保全流程。

没有反省，就没有完善，更谈不上流程的再造。保全流程的再造，实际上就是对那些不适合现场管理实际的设备管理规定，维修保养规程进行修改完善，使之与现场管理需要和绩效考核相适应。譬如：要求维修人员利用柏拉图、要因分析图、流程图这些管理工具进行故障分析，现在已经有部分维修工会利用这种方式进行工作。是否会运用流程图进行故障分析，在现阶段是区分一个维修工水平高低的标准。

⑸通过目标反省，提高工作效率，降低维修费用。

设备是企业产品实现的物质基础，与产品、工艺一起组成公司的三驾马车。消极的设备管理，设备就是企业的消费中心；积极的设备管理，设备就是企业的利润中心。目标反省对部门、对班组、对个人都是一件非常有意义的事情。反省工作在我们公司已经进行了两年，但这项工作目前只做到处室。我处计划明年要推广到班组及个人，至少班组长都要做这项工作。最终，通过目标反省，要达到提高工作效率、降低维修费用的目的。

⑹加强设备的源流管理，实现设备的无故障采购和设计。

设备故障的控制，从现代设备管理的角度看，必须要从源头抓起。这就要求我们的设备管理人员、技术人员、从设备的选型、设计、采购开始，就必须考虑设备的先进性、安全性、操作性和可维修性。同样一种设备，不同的设计厂家，采用不同的元件，其设备故障的高低是有区别的。因此，在与商家签订技术协议时，可考虑将设备首次发生故障的时间作为合同条款写进去。只有这样，才能保证设备的采购质量，才能保证设备使用初期的“零”故障。

⑺开展标准作业，提高维修效率。

所谓标准作业就是遵守目标的质量、成本、交货期，就是排除掉徒劳作业、瑕疵作业、勉强作业，轻松快速的、低费用并正确的、安全的完成作业的最好的方法。标准作业必须有标准作业书，其作用为：①A、B两班共同的作业方法；②凡是接受了一定的钳工或电工教育的话，无论何时只要按照标准作业书的内容来作业，都能很快地进行故障的排除和维修；③只要按照标准书进行维修，就能很快的发现设备异常的原因，维修管理、维修技能、维修方法可以有组织地进行改进。只有开展标准作业，才能克服过去那种无计划、无思路、盲目的维修方式。

⑻加强预防维修、减少故障维修。

一些长期从事设备管理与维修工作的管理人员、技术人员、维修人员往往以自己能处理一些疑难的设备故障而引以为傲。其实，会修设备固然不错，但能确保设备不坏才是维修高手。一般说来，从实际使用的角度出发，设备不出故障是不可能的，出现故障即使影响生产也是正常的、可以理解的；从设备管理理论上讲，如果设备原设计不存在问题的话，只要预防维修做得好，“零”故障也是有可能实现的，但只有对设备深刻了解的人才能做到。从设备进厂的第一天开始就对设备可能发生的故障，做详细的分析，并制定详细的预防维修对策（包括备件的供应）。如果这样做了，即使做不到“零”故障，也会将设备故障降低至最低限度。

⑼面对突发故障，提高应变能力，减少故障损失。

突发故障往往会因为备件问题或现场条件所限，影响故障的处理速度。如果按照常规的思维方式，可能会影响生产，这就要求管理人员、技术人员、维修人员有极高的应变突发故障的能力。例如：我公司在拆卸1250t压力机飞轮（重达10t）的时候，由于行车的起升高度有问题，无法将飞轮吊下。采用20t手拉葫芦的方案是可行的，可需要购置。这样一来，至少要三天的时间。大家经过集思广益，决定采取暂时拆掉行车限位，操作时高度注意行车高度，修完后再立即装上，提前三天完成了这次拆装维修工作。类似的问题很多，关键就看维修人员的应变能力。

⑽开发团队智慧，提高团队维修技能。

解放束缚并发展维修技能，不断地提高个人维修技能，也就是提高团队维修技能、开发团队的维修智慧。把个人维修技能转变为团队维修技能，即使杰出的个人离开团队，团队依旧能有高超的表现，团队的技能远超个人技能的总和。另一方面，从个人发展的角度来看，个人技能的提升，要立足团队。当然，杰出的个人是必须的，但这个人必须服从团队的利益，否则，再杰出的个人对团队也是无用的。

一滴水放在太阳下很快就会干涸，只有放进大海里才永不干涸；个人的力量是有限的，个人的智慧只有融入集体才能产生力量。因此，创造团队力量必须具备以下条件：团队计划的严格性；团队成员能够彼此共享领导权；鼓励和奖励团队合作；职务轮调以建立机动性，引发改变，加强专业维修技能。在开发团队技能时，我们采取的主要是技能评价与培训，工作内容的定期调整，以及开发维修团队文化。我公司积极开发团队维修文化，发掘文字功底水平较高的人，写出一首《保全之歌》，极大地鼓舞了我处设备管理与维修人员，提升了全员“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”的决心和信心。

结束语

以上是我公司开展“挑战‘零’故障，实现‘零’停线”，这一设备管理理念的具体的设想和做法。通过开展这项活动，极大地提高了公司设备操作人员的设备保养意识和维修人员的维修技能水平，保证了设备技术状态的完好和生产的正常进行。2002年，我公司全年设备故障停机率仅为0.3%，远远低于同行业设备故障停机率水平。