绩效考核工具的比较研究

刘世珺　吴元珍

摘要：随着市场经济的发展，越来越多的组织为了促进组织发展，在工资方案中采用了绩效工资的形式，随之配套出现的就是绩效考核。而在选择绩效考核工具上，面对侧重点不同的考核工具，往往出现了难以抉择的局面。文章从最常见、使用较多的几种考核工具比较入手，分析他们在使用过程中可能存在的误区，进而为组织选择考核工具提供参考。

关键字：绩效考核；管理；工具；研究

绩效考核，即绩效管理，是现在很多组织比较热衷于追捧的一种管理方式，特别是一些管理上出现了问题或者是运行不良的时候，很多组织都将希望寄托于绩效考核，希望通过绩效考核能将组织从困境中摆脱出来。当然也有些是希望通过绩效考核调动员工的积极性，提高竞争力。然而也能够从各种材料上看到失败的案例，绩效困境、绩效致死的现象屡见不鲜，而同时又能够从很多教科书中看到著名企业推行绩效管理的丰功伟绩。

在日常的绩效考核中，最常见的绩效考核工具有360/KPI/MBO/BSC等这些工具，但在什么情况下使用什么样的考核工具才更有效、更能体现考核的公平、公正，真正使绩效考核成为促进工作提升的手段呢？从以下几个方面对这几个绩效考核工具进行分析探索。

1 常见的绩效考核工具描述

（1）360度考核：从自评、同事或团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。该考核方法从与人的沟通技巧、在组织中的人际关系、领导的能力、行政的能力等方面进行考核，通过这些设置的指标、层面不仅可以获得包括自己、同事或团队、下属、上司甚至顾客全方位对自己的评价，还可以从这些评价反馈中发现自己的优势和缺点以及以后的发展方向。

（2）目标管理（MBO）：目标管理考核法是以目标为导向，把人作为中心，用成果作为标准，促使组织、个人取得最好的绩效的一种现代管理方法。所以该方法也叫做“成果管理”，也是常说的责任制。MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。由此看出“过程好一般结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；在实施过程中就要求组织内部的个体积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标的实现。

（3）关键绩效指标体系（KPI）：关键绩效指标体系是指对组织内部的关键流程进行分析，流程中的流入端与流出端的参数做一些设置，获取样本，对样本进行计算、分析后对目标进行管理，这种方式可以把组织的战略目标纳入到考核中进行量化分析、考核。KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点。

（4）平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等4个方面，从这4个方面设置不同的指标进行分类考核，通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理。

2 工具使用存在的各种问题

（1）360绩效考核。

360绩效考核顾名思义是全方位、立体式的对被考核人进行考核，不留“死角”，能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具，但事实上使用中存在以下问题：a.碍于情面不客观评价。360绩效考核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围中进行操作的，但是，在实际操作中，受中国传统“中庸”思想的影响，作为被考核人的上级、下属、同级及客户，对被考核人的评价比较主观，碍于情面，不能客观公正的进行评价。在有争议的时候不敢坚持自己的意见，怕考核时被人打分低，而从组织层面上看，组织内部成员看似一团和气，但却是温水煮青蛙。b.未考虑组织发展状况。组织的发展一般有很多阶段，比如起步、成长、震荡、稳定等阶段，在哪个阶段适合使用360度考核方法？还是每个阶段都适合？很多使用者认为既然是全方位的当然适用范围广，但笔者认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司，原因在于稳定，能够代表人员、架构上的长期沉淀，而此时的360绩效考核才更加有利于组织和个人的发展。c.结果的错误使用。多数组织在考核绩效考核时，往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩，导致部门或个人进行针对性的评价和应用，成为排挤对手的工具，这有损于组织良好的氛围，而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升，凸显员工职业规划和绩效修正，不能将其等同于传统的打分考核。

（2）KPI关键指标考核。

关键指标考核看起来近似于行为考核法，但不同的是它信奉8/2法则，认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥，所以在履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标就可以对其进行考核。但KPI也存在着一些问题：

a.KPI指标库建立过简单。信息化时代的好处就是人们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位的KPI指标作参考，通过头脑风暴从一大堆指标中选择人们认为可行的指标，节省组织在建立KPI考核的前期投入。但如果没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的，建立的指标库只能流于形式。

b.为了量化指标而量化。在实践中，过分依赖指标量化，认为所有的指标都是可量化的，但同时对量化的度把握不好，对后续的人为因素缺乏思考，整体考核缺乏弹性，容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象，比如在销售人员的指标中关于业务回款上，严格缺乏弹性的数字，不能够包容如银行转账周期，相关人操作失误等客观问题，造成对销售人员的非弹性考核。

c.盲目遵循指标导向。KPI指标建立并选择好之后，员工都按照指标进行工作，忽略其他软性要求，导致组织形成不良的氛围。

（3）MBO目标管理。

通过梳理组织目标建立可行的具体方案，并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作，但这种方式一般使用在中上层的考核中，对于全员考核，就会存在以下问题：

a.导致员工目标短视。MBO一般来说以年度为单位进行指标建立，如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话，容易导致被考核人的短期行为。比如：业务人员一味追求业务合同值的目标，而忽视组织内部实际的消化能力，造成组织合同违约责任却无法追究的问题。

b.软性指标的忽视。在实际操作过程中，软性指标，特别是在管理、文化和氛围等方面的指标，因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视，短期可能不产生问题，但长期之后问题往往更加负责和难以处理。

c.周期尾端的暴涨或停止。在目标设定和实现上，MBO一直是基于博弈过程中，考核周期尾端，因目标的达成或不达成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滞，或部分指标暴涨，究其原因，一方面肯定有行为短视的考虑，但更多的是指标规则的设定存在钻空的空间存在。

（4）BSC平衡记分卡。

BSC可以用于公司战略分解，也可以用于部门职责的象限定位，当然也能用在岗位绩效考核上，其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的，用起来也更加的顺手，但其也有一些不可避免的困难点：

a.细化到岗位而非个人。BSC对战略目标的层层分解和细化，最终能够到达以岗位为核心的指标建立，但公司内同岗位的人员不是仅仅一个，BSC可以到岗位，但却无法兼顾的个人的个性和素质，往往指标上体现出“平均化”的态势。

b.知识体系要求庞大。因为BSC涉及到组织经营的方方面面，而建立BSC的参与者，特别是高层管理者，专业深度很好，但往往思考上从所在岗位和部门出发，对战略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果，需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导。

3 绩效工具的选择

无论何种绩效工具，都有其优劣势，工具仅是手段，它可以被用于绩效考核，也能作为其他用途，所以说如果一味强调工具，就会本末倒置。作为使用者，要清楚几点内容：（1）单个工具都有其限制，可以通过组合运用的方式提高其信度和效度；（2）工具的选择和使用，前提还是考验HR对组织、职位和工具本身的了解程度；（3）想要什么样的结果，结果怎么运用，是体系、工具在实施前就要考虑好的，否则，要么绩效容易归于形式化，要么就是绩效结果不理想。