以设计为龙头的EPC总承包模式在苏布雷机电成套项目中的实践与体会

张鹏，陈鹏，赵弦（中国电建成都勘测设计研究院,成都 610072）

以设计为龙头的EPC总承包模式在苏布雷机电成套项目中的实践与体会

张鹏，陈鹏，赵弦
（中国电建成都勘测设计研究院,成都 610072）

EPC总承包是国际上广泛采用的工程建设模式。论文通过介绍以设计为龙头的EPC总承包模式在苏布雷机电成套项目中的实施情况，阐述了该模式在国际机电工程的借鉴意义。

技术管理；EPC总承包模式；机电成套；以设计为龙头；国际机电工程

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.12.058

1 引言

机电成套是水电勘测设计企业转型的一个重要方向。笔者所在团队2014年参与了科特迪瓦苏布雷机电成套项目的管理工作，苏布雷机电成套项目是典型的以设计单位为龙头的EPC总承包项目。本文从机电成套项目管理者的视角分析、思考、探讨项目执行过程中遇到的困难及应对方案，并对实践中获得的经验教训进行总结。

2 项目概述

苏布雷水电站位于非洲西部科特迪瓦共和国西部，总装机容量27.5×104kW，共设3台混流式水轮发电机组及1台贯流式生态机组，由中国水电五局承建。咨询机构为法国科因-贝勒国际咨询公司，电站施工单位为中国水电五局，电站设计单位为中国电建成都院，在院内部设置了两个平行的项目部——设计项目部和成套项目部。苏布雷成套项目部的分包范围为电站机电设备的设计、采购、运输、仓储、技术服务与培训等，合同执行遵循FIDIC黄皮书《生产设备与设计——施工合同条件》条款，合同语言采用法语。

3 苏布雷机电成套项目的特点和难点

3.1 设备供货与运输周期长，环节多,合同履约的潜在风险大

根据与业主的合同要求，机电设备由分包商选择，机电设备分包商的设计或选型、供货与验收必须经过监理工程师的参与和审批，证明能满足合同技术条款要求后才能发运。成套设备的出口牵涉到国内陆运、商检出关、海上运输及保险、到达所在国的清关与陆路运输等多个环节,因而整个设备供货的总周期长，货运周期在4个月左右。若成套设备供货出现质量缺陷或数量缺失的现象,受科特迪瓦本国基础工业薄弱的制约,无法在当地处理解决问题。若在短期内不能有效解决设备供货的缺陷则有可能影响到整个合同项目工期无法按时完工,导致业主提出索赔要求。

3.2 供货品种繁多,设备的系统性与成套性要求高

苏布雷机电成套设备的子系统较多,牵涉到30余家分包商。供货范围广泛,品种繁多且单件数量多，例如水轮发电机牵涉到设备供货的零部件就有上万件。成套设备各子系统设计方不一,设备之间的接口及相关产品的兼容性容易造成设备子系统之间的关联部件供货不足或错误的现象。

3.3 专业性强,对管理与专业人员素质要求高

苏布雷机电成套设备供货牵涉到机械、电气、通风给排水等多个专业的设计、制造或采购、安装与调试、试验与运行的各个环节,其专业性很强。设备供货的管理人员必须具有相关专业丰富的理论知识与实践经验,能够充分理解合同技术条款对供货设备提出的技术要求,能够协调处理设备供货过程及现场施工中反馈的设备技术问题。

4 如何发挥本项目以设计为龙头的技术优势

苏布雷机电成套项目部中有大量经验丰富的设计人员，他们在国际机电成套项目中浸染多年，具备较丰富的经验。成套项目部最大劣势是缺乏项目成套的经验，如资料报批、设备验收移交、远洋运输及清关、现场仓库管理等都是空白。如何充分利用现有资源并克服我们的短板，发挥设计的龙头优势，是一项创新型的工作。图1是机电成套项目业务流程图。

图1 机电成套项目业务流程图

4.1 创新型的工作，需要组建有互补性的团队

苏布雷成套项目部团队既有分工又有合作，机电处人员负责掌控技术方案、分包商管控、技术资料提交、现场的技术指导，采购部人员负责招标采购、支付管理。同时借调了专业储运人才管理物流运输、提供现场仓储方案，配置项目总工进行与设计项目部的沟通协调。具有丰富 国内外合同执行管理经验的项目经理统一管控项目的整体进度、产品质量和与参建各单位协调关系。苏布雷成套项目部团队是一个强强联合的团队，在项目执行合作过程中各取所长，相得益彰，创造了良好的团队氛围。

4.2 沟通是项目履约和费用控制的基础，要树立正确的协作关系

成套项目部与中水五局在项目策划期共同制定了结余分成的分配策略，在成套服务业务开展中，更多地是与中水五局一起，共同向科特迪瓦能矿部（业主）提供最好的服务和最经济的产品。树立了这个概念，就可以使得各协作方相互支持，减少内耗同时降低成本；共同实现提前发电的目标，使得各方利益最大化。通过各方的良好的沟通协调，苏布雷成套项目部顺利处理了项目执行前期出现的机组发电机容量变更、变压器容量变更、机组转动惯量变更、等重大问题。

4.3 对设计过程的管控

苏布雷机电成套项目在电站详细初步设计报告期间就介入了机电设备的设计环节。苏布雷机电成套项目通过审核机电设备的关键报告、图纸、计算书、招标文件等,管控设计方案的关键点。

1）确保设计项目部提供的机电设备系统设计、设备选型方案能够满足合同和IEC标准的要求，通过审核设计关键图纸，及时发现设计的缺陷并要求设计项目部进行整改，将风险在设计阶段处理掉。

2）在满足合同和IEC标准的要求下，尽可能要求设计项目部修改设计，以节约设备采购成本，不做高于合同的设计。成套项目部提供给业主的是合格的产品，不是最先进的产品。避免因为设计人员自行提高设计标准造成的设备厂家难以响应、无法制造设备的情况发生。

3）要求设计项目部简化设计方案，不做复杂晦涩的设计方案。机电成套项目有较长的质保期，若设计方案复杂，由于当地运行人员的技术水平低，极有可能在质保期内发生误操作，损坏设备。

4）扁平化、多样化与设计项目部的沟通协调。在设计过程中，安排成套项目总工实时与设计人员进行沟通，简化设计人员与厂家的沟通流程。执行月例会制，与设计项目部人员定期召开设计例会，检查设计进度是否满足设备采购及施工进度，协调设计与设备分包商的接口等。

4.4 对设备招标的管控

苏布雷机电成套项目的设备采购合同额大约占了总费用的80%，因此，搞好项目采购工作，对节约项目投资、保证工程进度、提高工程承包效益至关重要。在满足招投标各项法规的前提下，成套项目部在设备分包商的选择上侧重了以下几个方面：

1）在项目前期对每项设备的价格做了精细化测算，编写了预算，在设备招标前做到心中有数。对设计项目部提供的招标文件进行详细审查，在商务和技术环节把控住关键点。根据施工进度，对设备招标进行动态调整，尽早采购主机、主变、桥架等对施工进度影响较大的设备；对价格波动较大的设备，如电缆等，在低谷期进行采购。

2）在重大设备选择上，侧重选择国际知名厂家，如电站的水轮发电机机组、断路器、开关柜、控制保护设备均选用了国际知名厂家的产品，提高了电站整体设备档次，也降低了后期的维护工程量。

3）没有一味强调低价中标原则。低价低质设备，在国际项目中造成的恶劣后果比比皆是。在招投标过程中通过评分规则来提高中游价格水平厂家的评分，调动了厂家的参与积极性，最终通过多家厂家充分竞争的办法来降低设备价格。

4）在合同谈判过程中，锁定了设备型号和品牌，避免分包商随意变更设备；提高了现场服务费用，确保分包商能按时量参与现场安装调试工作；规定了设备生产周期，避免了分包商因为生产周期的问题提高费用。

4.5 积极配合现场施工进度调整，尽力缩短建设周期

苏布雷项目的发电工期较计划工期提前了一年时间，而图纸报批审查环节并没有被取消掉。若按照现场制定施工计划，设备的签订，设备的制造与生产、设备的发运、到达科特迪瓦的清关及运输到工地现场倒推时间，成套供货时间压力非常大。成套项目部针对施工工期的变化，对设备生产、发运周期做了很多调整，主要的工作有：

1）在项目施工前期配合设计项目部，对制约安装进度的机电设备埋件进行了预估。在设计图纸未完成前已预先采购了大量机械、电气管路。在施工期间，督促设计根据现场到货的实际材料修改图纸，保证在有限的材料条件下满足施工进度的要求。

2）在设备图纸批复期内，成套项目部对制约施工工期的关键设备，如机组尾水管、电站桥机等设备的图纸报批和设备生产进行了重点管控，确保在时间节点内将设备运输至工地。对咨询公司的审批意见做了判断，抓大放小，在风险可控的情况下尽快发货，以确保设备到达现场的安装工期。

3）在设备制造期内，要求分包商每月提交月报，月报中包括设计进度、原材料采购、生产进度、工厂试验、检验、验收、包装及运输、存在问题及解决措施、下月计划等，让成套项目部对设备厂家的进度进行实时控制，若发现较大偏差，立即要求分包商进行整改。

4）根据施工进度的变化，动态、灵活地调整设备发货批次及港口。

在现场施工机电设备安装期和设备验收阶段，由成套项目部牵头组织设备试验、验收及试运行等工作。

4.6 对分包商进行管控，提高产品质量

成套项目对分包商的管控主要包括几个方面：

1）对分包商报批图纸资料的管控。分包商的报批资料众多，水平参差不齐。若不进行综合管理，根本无法通过专业咨询公司的批准。但是若图纸得不到批准就贸然进行生产，将造成合同风险和发货及工期的延误。经过不断地摸索，成套项目部按设备的分类制定了提交业主／咨询的资料或需审批的程序等都做成了一套行之有效的报批模板。严格要求厂家按照模板编写报批资料，确保了资料的批复率。

2）协助分包商解决审批意见中的重大技术问题。对咨询公司的重大审批意见，由成套项目部牵头沟通答复。如在某分包商资料批复过程中，咨询公司的批复意见已超越了FIDIC条款的权利范围，以很牵强的技术理由将成套项目部选定的厂家拒绝，指定了其他厂家，若接受咨询公司的方案，将对成套项目部和分包商造成重大损失。苏布雷机电成套项目部专门邀请了分包商、业主、咨询公司召开了联络会。成套项目部以技术人员牵头，与咨询公司做了针锋相对的斗争，终于使得分包商得到了业主的批准。

3）对分包商的产品严格进行出厂验收，以及时发现产品质量问题。需要业主验收的设备，督促分包商及早提供验收计划，提前报批业主。在业主验收期间全程参与陪同，确保设备能顺利出厂。在验收过程中，发现某些分包商的设备存在制造缺陷，及时勒令其整改，避免将重大质量问题带到工地去解决处理。

4）在项目施工中期，成套项目的供货设备进入安装高峰期，有大量的分包商设备安装、调试、试验、试运行工作，分包商和现场安装单位、最终业主之间的大量关系需要进行协调。所有供货设备都需要通过最终业主的验收。此时是问题高发期，若处理不好，将直接影响到后期移交。成套项目部需派遣具有丰富现场安装指导经验的专业技术人员赴现场对分包商进行管控，并牵头组织协调各项试验及验收。

5）在项目移交期间，对分包商的移交资料进行收集整理，并及时处理分包商的遗留问题，确保项目的顺利移交。

4.7 在苏布雷机电成套项目执行过程中获得的一些经验教训

由于种种原因，在苏布雷机电成套项目执行过程中也出现了一些问题，主要的经验教训是：

1）在项目前期设备预埋件采买期间，由于现场安装计划变动频繁，又过于强调成本控制，导致材料预估不够充足。在工程前期，采购的机械、电气预埋管路数量不能满足施工进度的要求，现场又买不到所需材料，导致部分管路空运，造成了不必要的损失。今后对于制约安装进度的设备材料，一定要留够余量。

2）由于人力资源有限，大部分项目部人员为兼职，不能投入全部精力在本项目中。导致一些时效性很强的资料报批、问题回复、设备招标等进度有一些拖延，资料整理归档的工作也做得不够精细。

5 结语

国际设备成套项目的管理是个综合性很强的项目管理模式，EPC项目的执行对管理水平的要求会越来越高。需要在今后的工程实践中对设备成套项目管理继续进行深入研究、总结和持续改进，才能在国际项目竞争日趋激烈的环境下谋求生存与发展。

【1】赵阳，赵有东，冯献强.机电设备成套投标模板在国外EPC总承包项目中的研究与应用[J].西北水电,2013(2)：78-83.

【2】吴永平.水电工程EPC合同的成套设备供货管理探讨[J].葛洲坝集团科技，2007，81(1):53-57.

【3】王玲，刘建林，朱记伟.基于AHP-MF模型的国际水电EPC项目风险评价研究[J].工商管理学报，2012，26(4)：82-86.

【4】殷许生.水电工程总承包建设项目风险处理措施的研究[J]..水力发电,2007,23(12):93-95.

Practices and Experiences on Design Institute Leading Mode in EPC ContractImplement of SOUBRE Hydropower Electromechanical Equipment WhollySetProject

ZHANGPeng,CHENPeng,ZHAOXian
(POWERCHINAChengduEngineeringCorporationLtd.，Chengdu610072,China)

EPCcontractingmode is awidely used engineering constructionmode all over theworld.By introducing the implementexperience of SOUBRE Hydropower Electromechanical Equipment Wholly Set Project, which utilize a design-institute-leadingmode, thispaper analyzed its significance asa reference ininternational electromechanicalprojects.

design institute；EPC contracting；electromechanicalequipmentwhollyset；Design Leading;international hydropowerproject

TU712

B

1007-9467（2016）12-0190-04

2016-08-10

张鹏（1977～），男，广东五华人，高级工程师，从事国际项目的投标、专业设计及技术管理研究。