量化考核指标使用时存在的问题及解决方法

牛立锋



量化考核指标使用时存在的问题及解决方法

牛立锋

摘要：在很多企业的绩效管理实践中,最常用的绩效考核工具莫过于KPI,KPI将工作结果进行指标量化，更好的使员工工作结果得以数字明化。但目前企业管理者中流行的过度“量化”考核指标的做法,完全忽略了企业实施绩效考核的真正目的。本文笔者从众多案例中粗略地总结了定量考核的适用范围、绩效考核量化滥用的表现及绩效考核的量化定位,希望对实施绩效管理的企业有一定的参考价值。

关键词：绩效考核；指标量化；过度量化

现在常说“人力资源管理者工作越勤奋，员工就越累，人们就越压抑 ”，这已经成为了现今职场员工的共识，这对绩效管理者来说是极大的讽刺。从早期泰勒对科学管理的探索，到今天绩效考核量化运用的扭曲，如何把握量化考核的度已成为了现今管理者最需思考的问题，并思考如何科学使用量化考核指标，才能使绩效的量化考核指标发挥其应有的作用。

1.量化考核指标概述

1.1量化考核指标的界定

量化考核指标就是针对量化考核确定考核指标数字化的考核标准。公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数，人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率；关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况；员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了等等。对于所有部门这些指标也可以考虑，部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事；部门核心人员离职率——留住骨干。

1.2 量化考核指标的适用范围

1.2.1 量化考核指标适用企业。对于一些企业，比如带有公益性质的医院和学校等，服务意义大于经营意义是他们很明显的一个特征，这决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的其他经济实体。那么这些以营利为目的的企业就不能太注重量化，因为量化考核更注重对员工工作量的考查而忽视了其原本对质的追求。

1.2.2 量化考核指标适用岗位。在员工考核中，需要根据员工的岗位的不同，选用合适的定量指标与定性指标：对于中高层管理者来说，受其工作地位的影响，适宜采用量化比例高、原则性强，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅的考核结构。

1.2.3 量化考核指标适用时期。有时候同一个岗位，也需要根据公司和企业发展的阶段的不同而改变总体战略，也会因为不同公司的企业文化采用不一样的考核指标。对于公司的业务人员来说，主要从事销售、签单的半重复性工作。在公司处于扩张期，追求数量与规模时，以考核其订单量和成单量为主，以定量指标为主；在公司处于稳定期，追求质量与创新时，可以考核其工作能力、规范和态度为主，以定性指标为主。

2.量化考核指标使用时存在的问题

2.1 量化指标设计缺乏人性化元素

目前企事业单位绩效考核量化最大的问题就是，量化标准的制定几乎没有统一的原则可循，很多企业的人力资源管理部门都是根据以往别的单位的“经验”来制定自己企业的考核量化指标，随意性很大，缺乏标准，很少考虑是否适宜自己的企业，是否会给企业员工造成压力和身体不适，也没有给出一个可以信赖的依据。在很多企业的绩效管理中，劳动定额已经成为过时的东西，甚至有些人力资源管理者都不了解劳动定额的真正含义，却可以想当然的制定出量化指标，量化指标的人性化则更谈不上了。

2.2 考核量化内容脱离工作实际

现在的企业考核中存在一种很普遍的现象，许多企事业单位绩效考核的量化内容和标准完全脱离了工作本身，没有与工作实质相结合，不论企业类型、工作部门、工作岗位甚至在不同的发展时期使用同一套考核体系和考核标准，有的单位甚至为了考核而考核，完全不是因为想提高公司的业绩和员工绩效。使量化考核指标脱离了实际，从而失去量化考核的最终目的。完全可以想到在这样的考核指标下，员工将会存着什么样的心情来工作，员工的工作将会以指标为目的而不是以工作和企业为中心。进而把大量的精力投向非工作领域。

2.3 量化指标过多过细无重点

量化指标太过细致的话，员工的创造力将被影响，会使员工的工作模式和行为都变得教条化。与绩效管理的目的：提高员工的工作效率相左。量化后的衡量指标是以考核为目的，旨在使考核有个标准和依据。指标一般是由管理部门来设计和制定，直接主管与部门员工很少直接参与设计，往往是人力资源部设计了考核指标，施行了绩效考核方案，部门员工和主管按其标准调整自己的工作内容和方向。人力资源部门只能站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了企业下设的人力资源部门的目标和方向，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业总体发展目标的指标体系：考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标等。

3.量化考核指标的完善思路

3.1 树立“快乐工作”的人性化考核指标

树立“快乐工作”的人性化考核指标时，要考虑社会责任和社会影响，要建立良好的社会秩序，维护社会良好道德。要建立“快乐工作 ”的理念，在量化考核指标设计中体现出来的话，要做到两方面：

第一，在不影响员工的情绪及不给员工带来工作压力的情况下提高员工的工作效率。从另一方面来说，设计的量化考核指标是科学且合理的，保证这些指标应用的有效性。

第二，强化“工作时间少而工作效率高”的绿色绩效管理理念，创造轻松愉快的工作氛围，提高管理效率，而不只是强调提高员工的工作完成量，减少管理组织中的资源浪费而不是通过增加工作量来提升效率。

3.2 量化考核指标要与工作实际相连接

企业应明确量化考核指标的设计过程是循序渐进的，企业内部管理的逐步完善也促进了指标量化的不断发展。

首先，人力资源部门员工应认真做好工作职位的分析，绩效考核主要是对员工在岗位上的工作情况进行考核，站在人力资源管理的立场上看，职位分析、职位评价和职位分类，绩效考核的基础是职位描述，要确保绩效考核的科学和客观，岗位说明书的拟定是必要的。

其次就是要制定客观科学的考核标准。在进行职务分析和确定考核标准时，要分阶段、分部门、分岗位地根据企业的实际情况来设计量化考核指标，在设计时也要充分考虑到获取基本数据的成本。在企业进行实际操作时，也一定要结合实际量化，做到能量化则量化，不能量化的不强硬量化。

最重要的一点就是，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。上级要主动帮助员工客观对待问题、敲定实施计划的内容、提供员工完成计划所需的资源。积极的总结本次讨论得出的结果和跟进日期。上级要真正的确保员工知道自己在本次任务中需要做什么、怎么做、什么时间做以及要做到什么程度。

3.3 定量指标与定性指标相结合

考核指标的确定有三点要求：第一、岗位分析评价必不可缺；第二、是明确生产经营等部门职工的考核指标，关键绩效考核指标是最重要的。以可以具体观察并准确测量的指标为主，其他不能具体测量的定性指标为辅。第三、定量指标考核不适用与所有工作岗位，管理类岗位就不宜以定量指标为主进行考核。这种情况下，可用定性指标为主，考察员工的团结协作能力、组织管理能力等等，将定量指标作为辅助指标进行考核。

综上所述，我们在实行绩效管理的过程中，要选对考核方式以及考核工具，不能一味地量化，更不能只是为了考核而考核，做好对实际工作地深入了解，结合工作的实际需要合理搭配绩效考核工具，为实现企业的整体目标而细化考核指标，只有这样员工才会为企业带来持续性的效益，使企业日益壮大。(作者单位：河北大学)

参考文献:

[1]林菁华.浅谈特检员工绩效量化考核存在问题及对策[A].机电技术，2011,(04):148-150.

[2]陈然之.量化考核更需良性化[J].教师管理，2005.

[3]魏钧.定性工作量化考核的有效方法[J].中国劳动，2006，(04)：53-54.

作者简介：牛立锋(1989—)，男，汉族，河北石家庄人，管理学硕士，河北大学管理学院企业管理专业，研究方向：人力资源管理。