“新常态”对管理者的新要求——基于经济周期、管理理论、传统哲学与领导风格的思辨

中信银行 蔡宁伟

“新常态”对管理者的新要求
——基于经济周期、管理理论、传统哲学与领导风格的思辨

中信银行 蔡宁伟

当前，国际经济处于复苏的多元化、无核化、复杂化的“波动拉锯”时期，国内经济适逢增长速度进入换挡期、结构调整面临阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，中国宏观经济转型趋于增长速度放缓、经济机构升级、改革创新驱动等为代表的“新常态”。“新常态”之所以称之为“新”，已是中国改革开放的一大进步，更是决策层对客观规律的尊重与应对。既是规律，就可以上升到哲学与普世层面：世间万物都有自己的生命周期，这是不可抗拒的客观规律，是辩证唯物主义和历史唯物主义的基本观点。由此，正视并汲取西方宏微观经济学的精华，作为传统政治经济学的有机补充，并将生命周期这一客观规律演化应用到宏观经济与管理领域，是决策层的一大突破和创新。不仅如此，宏观影响微观，宏观引导微观。对于微观企业而言，企业所有者、管理者可能更关注以下几类情况：一是“新常态”的未来趋势和发展走势；二是“新常态”的对企业经营管理有何新要求；三是“新常态”下企业管理者需要重点关注哪些工作；四是“新常态”需要企业管理者自身如何适应？

图 1“新常态”与经济周期

一、“新常态”的本质与生命周期客观规律

从微观的组织周期视角来看，企业生命周期的概念最早由 Haire（1959）提出，用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，其发展符合生物学中的成长曲线。此后，Gardner（1965）认为：企业生命周期有其特殊性。随后，众多学者在1980 年代达到理论的顶峰。Miller、Friesen（1983）实证研究了企业成长过程中，在企业战略、组织结构、环境和制定决策风格四个方面表现出不同特征，可以更好地指导企业管理自身发展并与所处阶段相契合。其中，最具代表性的当数 Adizes（1989）提出的企业生命周期规则，用以解释企业为什么会成长、老化和死亡，以及处于不同周期阶段的企业应该采取的对策，从而通过恰当的干预把企业引向鼎盛。他将企业的生命历程分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期十个周期；其中前五个属于成长阶段，后五个属于老化阶段，而盛年期是企业生命周期中最有效率的阶段。该理论随后得到 Gouillart、Kelly（1995）等的丰富和完善，形成了一整套企业生命周期的理论体系。

与之类似，宏观的经济运行也有相似的规律，也有波峰和波谷。这一规律具有普适性：不分国界，不仅适用于资本主义和发达国家，也适用于其他发展中国家；不分时间，十九世纪如此、二十一世纪也如此。我们常说：“实践是检验真理的唯一标准”，其实主要涵盖的就是时间、空间着两大维度。从实践维度来看，经得起时空的检验，才算是规律和真理。

如图一所示，如果把经济周期简单分为上行期、成熟期和下行期三类，那么以往我国决策层往往将下行期视为一种“常态”，并未将此单独提出并对策管理。但是，我国面临复杂变幻的经济形势，今后 10年也是我国实现“两个百年”目标的关键时期。因此，面对下行周期的管理提振是不能不正视的问题：“冬天来了，春天还会远吗？”对此，笔者提出几项建议：一是周期具有一定连续性，上行与下行的规律不可破，但上行与下行的时间、幅度可以人工调节干预；二是即便此次下行周期的谷底举步维艰，但也可能在前次或者前前次经济成熟期的波峰之上；三是周期脱离不了国家发展的大趋势，目前中国正处于伟大复兴的历史进程之中，即便处于下行期，待经济筑底之后的复苏更为客观，长远来看则是逐步渐进、步步为营的过程；四是周期的时间长短一般不会超过 30 年，常言道“三十年河东，三十年河西”，又如美元的强弱周期在 8 年左右等。也许有人质疑，中国经历了30多年的改革开放和长时间高速发展，怎么不见周期呢？这实质回归到第一个和第三个问题，尽管具备周期因素，但周期之间具有一定连续性，如果大趋势向好，小的波动普通老百姓不一定印象深刻。

二、“新常态”对效率、质量与成本的反思

宏观形势日趋复杂，微观环境也需要反思。在企业层面，一些企业尝试“抱团取暖”，结为企业联盟、行业同盟，尝试共度难关；一些企业借机实施并购，尝试在价格走低的时期实现自身上下游的整合；还有一些企业不得不出售部分业务，尝试减员增效。无论创造产品还是服务，质量都是第一位的，这是企业赖以生存的根本目的；只是完成这些产品和服务有时间限制，一方面企业本身的经营管理就存在时效要求，用以节省成本，另一方面也需要满足客户日益提升的服务需求，用以提高客户满意度；更不可回避的是，无论产品和服务的质量好坏、效率高低都离不开企业的投入，成本也是不可忽视的一个环节。不难看出，企业存活的关键要义适度把握质量、效率与成本的关系，在企业可控的范围内实现动态平衡。那么，企业管理者如何实现这一动态平衡呢？在“新常态”的环境下，企业管理者有需要考虑哪些新兴的情境、面临哪些新的问题呢？

“新常态”目前面临的一大问题是有效需求不足，这一需求不足不仅仅表现为发达国家因“次贷危机”后复苏不力，还表现为国内消费者对某些低端产品、低质量服务的需求不足；这也引出另一大问题，就是无效供给过多，中低端产能严重过剩——也正中目前“供给侧改革”的热点。例如，我国的粗钢、螺纹钢等产量早已破亿吨，位居世界第一，但像可供飞机起降的厚度在1米以上的冷轧技术相对匮乏；无独有偶，制造保温杯的特种钢材和工艺也相对匮乏，国产的保温杯通常感觉笨、重、厚，而进口的膳魔师、象印、虎牌等洋品牌大都轻、巧、薄，价格较某些国内高端品牌还便宜不少。

图2 企业经营管理“铁三角”

千万不要小看上述两大问题的影响，这两大问题导致了两种常见和热议的现象：一是国人特别是新兴的中产阶级热衷“淘洋货”，不仅保持了出国和海外代购的高热度，而且 催 生 了 “唯 品 会 ”、“洋 码 头 ”、“ 小 红 书 ”、“ 网 易 考 拉 海 外购”、“寺库中国”等一大批主营或专营海外高端商品的网络平台，助长了国人足不出户、选购优质商品的热情；二是大批中低端商品的价格持续萎靡，带动大宗商品和原材料价格的长期走低，第二三产业直接影响了第一产业的供给，但高端产品仍然居高不下，甚至需要去国外引进技术和人才。无论海外商品还是高端人才，顾客和企业看重的主要是其“质量”，而可以相对忽略其效率和成本，而奢侈品之所以价格昂贵，换来的是品质的卓越、使用的方便、款式的新颖和品位的高雅，简而言之就是“经久耐用”。不难看出，企业管理者面对企业经营管理的“铁三角”时，不仅仅需要考虑传统的方法来节约成本，更需要企业管理者以独特的眼光和视角来细分市场，冷静分析“新常态”的新机遇，满足人民大众日益增长的、长期向上的物质和精神文化需求。

三、“新常态”对中国传统哲学理念的应用

接下来，“新常态”下的企业还有哪些经验可以借鉴？事实上，面临困境或不利局面，中国的传统哲学和文化已经给出了很多有价值的理念和典故，例如“欲速则不达”，又如“卧薪尝胆”，再如“惊蛰”与“蛰伏”。由此，“新常态”一视同仁地予了企业以“东山再起”的机会，给予了企业更为充分的时间来思考未来。“新常态”下的企业更应关注产品和服务的质量、成本，既然给予了企业更多“过冬”和“蛰伏”的时间，客户对于效率也不一定比以往更加关注。尽管现在的企业和企业家已经不需要再像越王勾践一样苦身焦思、置胆于坐、饮食尝之，欲以不忘败辱之耻，能活到现在的企业和企业家已经是成功者。但是，更为成功的企业和企业家需要平静地度过“新常态”，甚至在这一特殊阶段内有所作为，实现弯道超车。那么，又有哪些因素值得企业、企业家和管理者深思呢？

在“新常态”下，企业尝试“抱团取暖”、进行上下游并购、裁减业务和人员的目的都是为了节约成本，兼顾效率质量，从而维持生存。在图二、企业经营管理“铁三角”的基础上，我们提出了图三、企业逆境企稳“铁三角”。在逆境之中，企业拥有更多的时间，需要从战略（以后做什么或者主要聚焦哪些方面，What），文化（如何来做或者坚持哪些原则来做，How），人才（由谁来做或者交给谁做更放心，Who）来考虑。这些思考不仅仅是利用“新常态”的“闲暇逆境”，思考在企业特别是制造企业停产、限产的大环境下，选取今后的发展战略和关注焦点，并且从此开始着手人才储备、文化准备，才能未雨绸缪。

人才的培养需要相当长的时间周期，更需要物质保障和精神支持；而文化不仅看重精神层面，还能从价值观等深层因素思考企业的行为，作为引进和留住人才的关键因素；战略更是需要企业长期关注和思考，需要企业不断在人才投入、文化建设上给予长期不间断的支撑。三者相辅相成、缺一不可，而三者的建立和健全都需要长时间的支持，时间尤为珍贵。在“新常态”下，很多企业特别是制造型企业不得不停产、限产、转产，具备一定的时间优势，在等待的过程中更需要深入发掘企业的潜能和细分的市场，可以充分利用这难得的闲暇时间。上述要素值得企业、企业家和管理者深思，企业文化特别是价值观需要设置底线，用以规范企业的行为、运营与战略，使企业达到“穷不丧志，富不癫狂”的境界。在外部环境难以挖潜之时，修炼内控不仅是当务之急，更有利于长远发展。只有建立健全了战略、文化和人才的储备，企业才能更好地“过冬”，并可以期待在“复苏”之后东山再起、一鸣惊人。

图3 企业逆境企稳“铁三角”

四、“新常态”对管理者类型与风格的需求

最后一个问题，就是尝试分析“新常态”对管理者类型和风格有怎样的要求，毕竟管理者不仅影响自己、管控下属，还在很大程度上决定了一个组织的行为、发展和存亡，在组织中起着至关重要的作用。由于中国宏观经济转型趋于增长速度放缓、经济机构升级、改革创新驱动等为代表的“新常态”外部已经很困难，内部是否还需要苛刻、严格的文化？面对压力和困难，企业管理者是选择举重若重，还是选择举重若轻？

图4 代表性管理者类型

对管理者类型和风格的研究经久不衰，自 20世纪初出现现代企业组织开始，传统方式将管理者职位和权力由高到低分为高层、中层和基层管理者三类。1930 年代，Lewin 及其团队提出了“领导风格理论”，发现领导者们通常使用不同的领导风格，对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响，其中主要的三种领导风格即专制型、民主型和放任型。1964 年，Blake 和 Mouton 基于二元体系提出了“管理方格理论”，改变了以往理论中“非此即彼”的绝对观点，指出在对生产和对人关心的两种领导方式之间可以进行不同程度的组合，由此衍生出多种管理类型与领导风格。1969 年，Hersey 与 Blanchard 提出了情境领导理论，拓展了“管理方格理论”中关心人的维度，认为领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。由此，工作行为和关系行为的组合产生了四种领导风格：包括告知型、推销型、参与型和授权型。此后，领导类型的研究基本在上述三大基础类型基础上，呈现百花齐放的态势。例如，有学者将情境领导理论中的工作行为维度替换为下属成熟度维度，由此将管理者分为教导式、支持式、授权式和命令式四类。再如，有学者从管理者的定力和活力两个维度出发，将其分行风格分为：活力型、随和型、独行型、目标型四类。又如，20 世纪 90 年代至 21 世纪初风靡一时的变革型领导（也称“交易型领导”）、魅力型领导、辱虐型领导（也称“苛责式领导”）等，都能够以图四为基础，找到对应的坐标。

Koontz（1961）在《美 国管理 学会 杂 志》（AMJ）首 次提出了“管理的丛林”，把各种管理理论分成六个学派，即管理过程学派、经验或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。这一基于研究视角、方法或理论选择的分类，阐释了“管理无定法、管理出效能”的道理，也为管理者行为和风格的拓展奠定了理论基础。随后，美国心理学家 Fiedler（1962）提出的领导权变理论认为：企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响，因此必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施——依势而行、因势利导、顺势而为。不难看出，领导权变理论的核心强调了管理方式方法的适应性，没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术，权变管理恰能体现其艺术的成分。高明的领导者应该“善假于物”，根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，使自己不失时机地适应外界的变化，同时与企业所处的发展阶段相契合。中国传统文 化 也 有 对 管 理 的 启 示 ，例 如 ：“一 张 一 弛 ，文 武 之 道 ”、“ 张弛有度”，又如：新儒家强调自我修炼和素养提升的“内圣外王”等。在“新常态”下，并结合 80 后、90 后和 00 后的代际特点，我们更加呼唤与内外部保持良好关系与协作的“团队型”领导、“参与型”领导和“魅力型”领导，通过经历影响、行为示范和身先士卒，引领企业快乐工作、健康生活和基业常青！