“互联网+”格局下的传媒架构变革展望

华 琦

（作者单位：江苏省无锡市广电集团（台）新闻中心）

“互联网+”格局下的传媒架构变革展望

华 琦

（作者单位：江苏省无锡市广电集团（台）新闻中心）

如今，越来越多的业界精英开始把互联网看作人类历史上的第三次工业革命，堪比第一次工业革命的“蒸汽”和第二次工业革命的“电”，驱动着时代的车轮滚滚向前。在“互联网+”大潮的裹挟下，未来组织的转型会往何处去？传媒行业的架构会发生哪些根本性的改变，未来媒体将如何调整生产和组织模式，本文对此进行分析。

互联网+；组织转型；媒体形态

1 互联网到底是什么

互联网到底是什么？《失控：全人类的最终命运和结局》中这样描绘网络，网络是由一堆彼此相连的圆点组成的网，圆点与圆点间相互指向、相互纠缠。这个网代表了一切的群体，一切社会的、生物的东西，一切相互依存。它没有开始，没有结束，也没有中心，没有任何一个成员能够控制它，但奇怪的是，始终有一只看不见的手，控制着这个群体，并产生一种所谓的“群氓的集体智慧”。

2 传统社会的管理理念

传统媒体诞生于传统社会，这个社会奉行的是牛顿世界观，即现实的世界是可以被人类客观测量的，进而推论出未来是可以被人类预期的。1911年，科学管理思想由泰勒提出，其中的主要精髓：一是计划，这建立在数据分析和预测的基础上；二是控制，这是基于流程和制度的设计；三是组织，架构在科层和人员的分工之上。

传统的这些管理理念落实到媒体，就有了我们现在所熟知的“议程设置”和“把关人”等一些理论。

3 “互联网+”下的组织架构

互联网则是另一种世界观，它建立在量子力学的理论基础之上，其中，最重要的理论是“不确定性原理”，或者说是“测不准原理”，在这一世界观的观照之下，最重要的是关系，而不是物质，最被推崇的组织架构就是网络，或者称它为“自组织”“活系统”“群集系统”。

网络的特点曾经被凯文·凯利归纳成为以下三点：一是没有强迫性的中心控制；二是次级单位自治；三是次级单位间高度连接，用通俗的话来说就是去中心化、各自为政和互联互通。

但是，网络系统即使不可控制、无可预期、效果也不能立刻显现，甚至整个系统也一定不是最最优化，但优点是适应性强、有弹性、可以不断进化，具有无限的可能性和创造性。

进入“互联网+”时代后，传统媒体在向新媒体融合过程中，媒体也应随之调整生产、组织模式。

4 未来组织转型：扁平化、管理层消失

在管理上如何创新，关于这个问题互联网公司这些年不断出现的新鲜点子可以给我们以启示：如小米公司用米聊代替传统的上下级架构，以用户评价来替代传统的绩效考核。

一般而言，大企业中，在传统的命令控制等级管理模式下，组织的规模越大，官僚风气就越严重，进度就越难推动。世界上效率最高的软件公司之一的37Signals，在2011年就采用一种扁平化的自我管理模式。公司的创始人弗莱德的观点是：“在传统的上下级管理中，上级难以真正理解下级，下级也不能真正理解上级。采用扁平化管理的新模式，目的是要把员工从传统的管理中解放出来。”在这里，扁平化管理是通过让员工每周轮流管理来实现的，这样最大化地减少人与人之间的摩擦，让“员工彼此更加体谅”。

最最标新立异的是曾经被福布斯评为全美十大幸福公司的ZAPPOS，它是全球最大的网上卖鞋的网站，拥有员工近2000人。他们的首席执行官谢家华（英文名字Tony，华人）提倡“自我管理”，这是采用更为民主、彼此交集且又高度自我规范的团队体系，来取代等级制、金字塔式的传统的企业组织结构。他完全撤销了管理层，其中当然也包括首席执行官这个职位，所有的员工组成了400多个小团体，每个团体共同合作，不同的团体承担多样化的角色，人人都是领导，人人又不是领导。这意味着每个人都有机会自主决定怎样以最佳的方式完成工作，这不仅能够有效防止官僚和僵化，而且保留和激发了员工最大的激情和创新的思维。

巴西最著名的塞氏公司也正在撤销大多数管理层，实行员工的扁平化的自我管理，他们取消了固定的工作时间、岗位描述、永久性的职业及人力资源部门，公司甚至不再制定五年商业计划，所有这一切目的都在于提高员工的权力和自主性。

有一位著名的组织变革领袖叫汤姆·彼得斯，他曾经提出：在当今全球化运营的时代，传统的等级架构会阻碍信息的流动，从而降低企业运营效率。他断言，中间管理层消失将成为未来组织转型的趋势之一。

5 媒体形态：以多结点的网络形态取代层级结构

在“互联网+”格局下，媒体需要用互联网的思维和办法去改造传统的内部组织结构，仅仅把节目放到互联网上，是不能真正融入这个时代的。

与其他行业不同，媒体兼具政治和社会的属性，这决定了它需要有有力的管控。但有效的管控不一定非要通过传统的层级管理来实现，至少在需要更多创新更多创意更多火花的生产节目部门，不妨逐渐用更加灵活更加柔软的多结点网络形态取代硬邦邦、死板的传统层级结构。

对节目生产单位来讲，一个栏目组就是一个生产的节点，多个栏目组就形成多个节点的网状结构，在这种架构下，不需要再人为地按照播出平台部门所属划分成若干个封闭的、割裂的频率、频道或者中心。各个节点（栏目组）互相独立，又属同一个网络，它们之间相互连接、相互碰撞、相互启发。被纳入这张网的节点（栏目组）数目越多，互动涌现出的创新创意就会越多。从来所谓的创新是“群氓的集体智慧”，它不是靠自上而下去推动发展的，而是从网络中无数的节点中彼此作用方喷薄而出的，这才是网络创新的真正精髓所在。

6 案例：湖南卫视团队化管理的成功探索

这些年来，湖南卫视已经成为媒体行业的一个标杆、一个现象，大多数人只研究节目，其实，经历了十多年跨越式的发展，湖南卫视最成功的是通过先人一步的机制改造、团队化运作等管理手段，带来了生产力的高速发展。

20多个大多数以制片人名字命名的团队平常没有固定的生产任务，也不生产固定形态的节目，他们随时接受台里的整体调遣。

从最早的科级制的部门化生产，到制片人制的栏目化生产，到今天，扁平化管理的团队化管理模式正在创造令同行刮目相看的业绩。

传统的栏目和部门管理，组织边界清晰、任务相对静态，在固定的时段，固定的一批员工生产固定形态的节目。而团队化操作的理念，使得团队机动性更强、组织结构柔韧，什么节目好就上什么节目，什么时候效果最好就什么时候上，相形之下，这种理念更能适应“互联网+”格局下媒介竞争日新月异的现实需要。

节目是精神产品、媒体产品有项目化的特征，不可以大批量生产，精神产品的生产不仅需要劳动合作，更需要脑力激荡，从事的员工也要以知识型、创意型的员工为主体，这就意味着很难推行“流水线”的组装生产，不能采取工业制造企业的生产管理方法。

生产团队应以内容把控为管理的目标追求，用柔性化的手段定义组织的边界，用扁平化结构确定组织权限，利用动态的管理，协调内容生产、传播的全流程，实现节目生产团队形态的“小型化、弹性化、扁平化”，功能的“节目生产、创意研发、机动补位”兼具。实现决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王。

金山网络CEO傅盛说过，互联网的本质，不是用更好的管理去打败原来的管理，也不是用更好的创新去打败原来的创新，而是利用人类一些本能的爱好，或兴趣，用小作坊式的工作模式来打败大工业时代的流水线生产，是通过去中心化的节点效应产生的集体智慧。这也许是“互联网+”时代给媒体变革带来的最好启示。

华琦（1973-），女，江苏无锡人，本科，记者，研究方向：新闻传播。