向增值服务的供应链管理模式转型

刘雅琳

(中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司，湖南长沙410014)

向增值服务的供应链管理模式转型

刘雅琳

(中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司，湖南长沙410014)

目前，中国电力企业的机电设备成套业务，作为中国“走出去”转型模式中一个重要板块，发展迅速；但同样也受到同业产品同质化、利润率不断下降、业主要求日益严苛等考验。依然遵循以项目为中心的基础服务模式，往往在过程控制中会本着生产效率最大化来进行投标、设计、采购及项目管理；从而造成很多流程上不必要的浪费，增加了管理成本。此粗放型、低利润的业务流程管理模式不仅在未来难以适应绿色、节能的国际化发展的需要，同时无法对业主提供差异化服务。为此，根据目前中国机电设备成套项目的特殊性质，提出机电设备成套业务应该以向业主提供差异化服务为基础，将最终的增加价值通过可持续的供应链管理模式传递给业主的方式，来实现赢得国际市场的最终目的。

机电设备成套业务；增值服务；供应链管理；业主价值

0 引 言

中国电力企业机电设备成套业务，作为中国企业“走出去”转型模式中一个重要板块，经一段时间的发展已初显优势。但是，纵观全球类似企业，产品同质化现象严重，各个国家、地区的项目业主要求也不尽相同；从而导致中国电力企业在运作和实施机电设备成套项目时，利润率不断下降、项目实施难度逐渐增大。

目前，中国电力企业的机电设备成套业务依然遵循以项目为中心的基础服务模式，可能会造成企业为了保证项目的顺利实施或应对国际化发展中可能遇到的各种问题而投入过于充足的时间、人力、资金等成本来缓冲生产部门和生产厂家的压力，或应对各种可能的突发情况。此粗放型、低利润的业务流程管理模式不仅在未来难以适应国际化发展的需要，往往也无法满足各业主不断严苛的差异化服务。根据目前国际机电设备成套项目的特殊性质以及中国电力企业机电设备成套业务的发展方向，笔者提出了“向增值服务供应链管理模式的转型”的管理思路，以期为中国电力企业在实施机电设备成套项目时，站在更为宏观的角度，把握项目整条供应链的运作流程；在项目实施前、中、后期充分了解业主需求和项目所在地的各个情况，通过更为合理的供应链管理模式，提供更为合理的差异化服务，将最终的产品增加价值传递给业主，从而最终赢得市场提供参考。

1 机电设备成套项目的供应链管理模式

基于系统思考的观点而延伸出的供应链管理理念已日渐成熟并逐渐被大众所接受。其主要目的为：从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值[1]。而在现实的机电设备成套项目管理中，整条成套机电设备的供应链网络中的任何企业(实体、组织、单位)都无法独立完成创造价值的任务，只有全部相联系的实体互相合作才能做到。目前，中国电力企业的机电设备成套设计与供货业务对该供应链管理的使命是计划和协调该供应链上的所有必要活动，致力于达到业主期望的服务水平和产品质量，并且尽可能降低项目运营成本。其在管理中扮演的角色应是，能够很清晰、宏观地从供应链上下游来衡量每一项活动是否有价值。

中国电力企业所承担机电设备成套项目的供应链管理工作，以及基本的价值模型如图1所示。

图1 机电设备成套项目的价值链(实际工作范围不仅限于以上所提及的活动)

在此模型中，每一个环节的活动都为项目增加价值，为实现同一个目标而努力；它们不是相互竞争而是相互合作的关系，并且延伸至实际工作中。企业管理者关注该项目价值链上的每一项活动，评估自身是否可以通过该项活动获得真正意义上的竞争优势；如果不能，管理层就可考虑将此项活动外包给可以提供成本优势或价值优势的合作者。

2 机电设备成套项目的供应链管理与“业主价值”

目前，在全球范围内从事机电设备成套项目企业众多，同质化明显，并且都有能力向业主提供机电设备成套供货服务，较易被其他企业模仿、复制。机电设备成套业务门槛较低；同时，竞标的企业较多，项目利润低，在成本方面很难凸显优势，仅靠一味的市场开拓和固有的项目管理模式来维持微弱的竞争优势的做法异常艰难。

一项机电设备成套业务的最终成败是由所选择目标市场的“业主价值”水平所决定的。也就是说，在项目执行完后，能使得业主获得尽可能多的产品价值，便是成功的供应链管理模式。即，我们所说的“增值”。根据马丁·克里斯托弗(英)关于客户价值的相关理论[2]，并结合机电设备成套项目的实际情况，可总结为

业主价值=(质量×服务)/(成本×时间)

(1)

式中，质量为机电设备成套项目(设计、产品研发、分包设备管理、现场安装等等)；服务为对业主的支持以及对业主的承诺；成本为价格、项目执行周期总成本；时间为对业主需求作出反应的时间。

由式(1)可看出，企业在成本、时间、质量等因素的竞争力优势相对不明显的情况下，可通过提升“业主服务”以实现更多的“业主价值”。

3 业主服务与二次市场开拓

在中国电力企业的机电设备成套业务中，对业主服务的提升将最大程度提升核心生产力价值(见图2)。

图2 利用服务来提升核心产品价值

配套服务对业主单位的直接影响显而易见，即能够最大程度地“保持”现有业主。一个已执行或正在执行项目的业主单位，如果承包方能再次与其建立新的项目合作关系，则对该企业来说，不仅能够创造更高的利润，而且能大大减少其在某地区或某国已开拓成熟的市场经营方面的财务与人力耗费，大大降低法律、税务等风险。随着关系的不断深入，这些业主单位也极有可能把更大的业务转给被当作“优秀合作伙伴”的承包商，成功实现二次市场开拓。

4 建立增值供应链管理模式

笔者对建立机电设备成套项目“业主服务”的增值供应链管理模式的方法探讨如下：

(1)确定服务目标。供应链管理的最终目的在于，保证供应链总成本增幅较小；同时按客户要求提供服务。在实际机电设备成套项目中，不同的地区、国别、项目及不同的业主服务所带来的利润率是不一样的。而各个电力行业的承包企业根据各个项目的特殊性，花费在这些项目业主上的成本也千差万别。通过利用企业的各个市场开发平台，对各项目、业主进行全面细致的分析，不仅需要掌握业主的最真实需求，同时需要明确自身所提供服务的成本和能力；在商务、法律等支持性活动上给予项目前期运作、执行、技术部门和生产厂家等最大支持；在服务水平提升的同时，控制所耗成本，降低项目运营风险(见图3)。图3中“服务成本曲线”右移，在一定的服务成本下的服务水平得以提升。

图3 服务成本与服务水平曲线

(2)设定服务优先级。经济学中著名的帕累托原理或80/20法则给出了一个给客户设定优先级的基本方法，可用来制定出更具有成本效用的服务策略。对于中国电力行业工程承包企业来说，并不是所有的项目、所有的业主都能带来高利润率，因此各项目承包方有理由对不同的业主设定不同的服务级别。这样便能有效解决花费在服务上的资金以及各项资源的合理配置。

(3)确定服务标准。从根本上讲，服务标准即

100%满足业主期望。亦即，项目承包方需要清楚客观地理解业主需求，并尽可能地使提供的“业主服务”能够与业主的期望完全匹配。为此，企业应该在与业主的合同签订前以及项目执行期间(如设计联络会、工厂见证试验等过程)就服务标准问题进行谈判和确定，以保证项目的顺利实施及实施过程中的质量与成本控制。

5 结 语

在机电设备成套项目执行的过程中，由于各地区、各项目的不同情况，往往承包企业提供的服务并不能真正满足业主需求，甚至可能导致管理计划变更等而大大增加项目运行成本。因此，企业需要将“业主价值”置于供应链管理的最始端，首先明确业主需要什么样的服务以及企业自身能够提供什么样的服务，再以此进行过程设计、项目实施和协调。这样才能使整条供应链运作最优化，最终实现以更低的成本传递给业主更多的价值，树立“增值服务”品牌；从而巩固双方合作关系，开发二次市场，并赢得更广阔的发展空间；在保有中国电力企业机电设备成套业务技术核心竞争力的基础上，提供差异化增值服务，以确立在国内、国际竞争中的绝对优势。

[1]MOL M J. Design， Process， and Performance[M]. Cambridge： Cambridge University Press， 2007．

[2]CHRISTOPHER M. Logistics and supply chain management[M]. 3th ed. London： FT Prentice Hall， 2005．

[3]赵阳， 赵有东， 冯献强. 机电设备成套投标模板在国外EPC总承包项目中的研究与应用[J]. 西北水电， 2013(2)： 78-83．

[4]张继雄， 李宝军， 李艳红. 关于海外EPC和BOT模式下工程运输工作的风险分析与管控[J]. 西北水电， 2013(2)： 84-86．

[5]司日新. 怎样做好基本建设项目设备成套供应管理工作(国内设备)——结合准格尔项目一期工程的实际情况浅谈设备成套供应管理工作[J]. 内蒙古煤炭经济， 1996(1)： 65-73．

[6]CHEN Kebing， LIANG Jun， LI Jianbin. Information Structures and Pricing Decision in Completing Supply Chain[J]. Journal of System Science and Systems Engineering. 2012(2)： 226-254．

(责任编辑 陈 萍)

Creating Value-Added Supply Chain Management Mode

LIU Yalin

(PowerChina Zhongnan Engineering Corporation Limited, Changsha 410014, Hunan, China)

At present, the complete electrical and mechanical equipment design and supply business gains a rapid development as an important sector of “Going out” transition in China. But it also goes through the harsh tests of product homogeneity, falling profit margins and increasing owner demands. The existing “Project centered service mode” usually adopts production efficiency maximization principle in bidding, design, procurement and project management, which usually cause unnecessary waste and management cost increase. The mode not only is difficult to adapt to the needs of green, energy saving and internationalization in the future, but also is unable to provide differentiated services to owners. Based on the special characters of current complete electrical and mechanical equipment design and supply projects, it is proposed that this business should be developed to provide differentiated services to project owner, and eventually provide added values to owner through sustainable supply chain management model．

complete electrical and mechanical equipment design and supply business; value-added service; supply chain management; owner value

2015-09-11

刘雅琳(1987—)，女，湖南长沙人，工程师，硕士，从事国际机电设备成套项目物流及商务管理工作．

F406.73；TV734

B

0559-9342(2016)11-0103-03