锁消失了，锁具公司也能活

C=CBNweekly M=Brian McNeil

制造业向来是低利润的代表，比如生产锁具的公司。美国公司索斯科是其中之一，这家公司起步时跟中国制造型企业一样，都没有多雄厚的资金或技术，但它成功完成了从小作坊到跨国公司、从代工厂到品牌商的转型。帮助这家公司实现这一系列胜利的，是一套有纪律的投资习惯：不因为模仿赚钱快就忽略长期投资、不因为新机会看起来大就不顾投资风险。目前，这家公司所在的行业正在经历电子技术和移动互联网技术的冲击，它认为这套投资方法依然奏效。

C：开关应用都电子化了，锁具公司会不会消失？

M：有形的锁可能会消失，但电子锁的需求一定会增长。比如，电动汽车是汽车业的变革者，它对轻量化非常重视，因为重量是对电池寿命非常关键的要素，所以我们对供应电动汽车生产的部件、锁具也在实现轻量化。再比如，现在充电站还不像加油站那么普及，但这个局面会慢慢改变，电子锁可以用于充电站。而在物联网领域，触摸屏的应用非常广，从银行、车站到飞机、机场，需要供应商设计出定位控制装置，把触摸屏和这些装置连接起来，这也是增长非常快的领域。还有手机，如何通过手机应用在给定的时间管理门禁装置、电子门锁，你可以要求应用程序在特定时间段授权一个人进入到某个安全区域，打开电子门禁，这在未来可以通过手机授权做到。这些针对物联网的新技术也是我们投资的对象。我们给自己的定位是工程进入方案供应商，而不只是单纯的锁具制造商。

C：如何把握进入新市场的时机？

M：我们不会在一个领域内投入很多的资金，但会把面铺得非常广，即小金额、多领域，就像播种，这里面一定有一个领域会发芽。对新技术的投资风险问题上，我们的客户—那些直接面向消费者的B2C公司，其实也是在一步一步摸索中前进的。在一些领域，客户在界面上的改进步子可能迈得比较大，但在电子机械系统往往更加谨慎，它们不希望顾客在使用新技术、部件的过程中遇到任何可靠性方面的问题。在一项技术完全成熟之前，它的推进过程往往非常缓慢，有关原型测试和正式生产前方方面面的步骤并不能减掉，一项改进的测试周期可能达到一两年。客户端的进化节奏，也允许我们继续用小规模、大范围的方式投资，再看未来的市场机会将出现在哪里。

C：中国制造业公司很难从代工角色转型成为品牌商，美国制造业公司如何解决这个问题？

M：我们先期服务的是美国和欧洲的公司，随着客户走向全球，我们这些制造型公司跟随它们的扩张，把销售能力、供应链部署到了客户所在的新市场。针对市场趋势提前做投资和对短期业绩不看重的态度非常重要，这是创新的来源。私人公司的身份让我们容易做到这一点。我们也会想办法让客户愿意为创新埋单，比如，我们非常注重新产品的开发，其他公司可能更关注成本。创新活跃的往往是小型公司，而不是大型企业，全球都是这样。不管特斯拉、苹果，还是三星、思科，它们最活跃的创新阶段在公司早期。这也反映了公司在早期时更需要外部资源的帮助。所以我们会跟很多企业从它们创办的第一天就合作，它们也会在日后的发展中邀请我们参与其创新发展过程。

C：在产业转型期，私营企业相对于收购能力强的大公司是否处于劣势？

M：从财务上讲，作为私营企业依然可以保持健康的财务状况，可以从银行获得贷款，并不会因资金压力而在收购中相对于上市公司处于劣势。美国的制造型公司和中国一样，私营企业比较多，这并不是一个问题。相反，私营企业反而对竞争有帮助。我们曾为了扩张企业业务收购了很多公司，它们也是私营企业。这些公司的老板在出售公司时，都会考虑把自己创办的公司卖给一个什么样的下家，它们多数是偏向私营企业作为新东家 的。（采访：吴洋洋）