人力资源管理中的绩效考核管理研究

2016-02-23马国伟河南省驻马店市水利勘测设计研究院

消费导刊 2016年1期

马国伟河南省驻马店市水利勘测设计研究院

人力资源管理中的绩效考核管理研究

马国伟河南省驻马店市水利勘测设计研究院

摘要：绩效考核管理作为企业人力资源管理中的一项重要内容，关系着员工工作效能的优劣，可在很大程度上反映了企业整体管理水平。因此，如何在人力资源管理运用绩效考核来提高激发员工的工作热情，扭转内部人才流失日益严重的局面，提高企业自身的市场竞争力应成为各企业现阶段所关注并致力于解决的一个问题。本文围绕人力资源管理中的绩效考核管理开展研究，以期为同行提供一些有益的帮助。

关键词：人力资源管理绩效考核管理人才

前言

绩效考核是一种以激发员工工作积极性为目的的管理手段，其给人力资源管理带来一定便利的同时也使企业管理工作面临着更高的挑战。近年来，在市场经济条件的影响下，客观经济规律所引发的竞争驱使各企业在加强绩效考核管理这一方面下足功夫，因为它是促使企业自身实现稳健经营和防范经营风险的一个必要条件。因此，绩效考核管理理应成为人力资源管理中的首要工作，且企业须明确现阶段绩效考核中存在的问题，采用相应的解决对策，以激发员工的工作积极性和提高员工的综合素质能力，确保企业的安全、稳定运营[1]。

一、现阶段绩效考核管理中存在的问题

（一）绩效考核周期设置不科学

要想使绩效考核这一管理手段具有实效性，设置科学的绩效考核周期是关键措施之一。然而，值得注意的是，绩效考核在深受大部分企业管理者喜爱的同时，也有部分企业管理者不以为然，他们往往存在一种“重发展，轻考核”的畸形思想，且没有在对绩效考评周期的作用进行充分了解的前提下，随便设置绩效考核周期。如此一来，可导致现有的绩效考核周期存在过长或过短的弊端，具体表现为：周期设置过长不仅会产生严重的“近因效应”，导致现有考核结果和员工实际的绩效出现偏差，还会导致员工对绩效考核的关注度明显降低；周期设置过短不仅会增加企业的运营成本，还会使考核部门和被考核人员的工作量大大增加，使他们长期处于“高压”状态，从而产生一系列心理上的变化，严重时还会对员工的身体健康造成不良影响。

（二）员工的积极性不高

多年来，许多企业管理者都在为激发员工工作的积极性和创造性来实现企业自身的最终目标而努力。可事实上在面临绩效管理问题时，由于部分企业管理者的素质参差不齐，对现代企业绩效考核管理理念、技术以及方法的把握相对滞后，满足不了现代企业发展的实际需求，这是导致员工积极性不高的主要原因，具体表现为：一方面，由于部分企业管理者缺乏必要的绩效管理理论与实践知识，也缺乏长期和战略性的规划，在绩效考核的过程中难免存在一定的主观性，在考核者进行考核的过程掺杂了个人情感因素的情况下，将导致绩效考核工作的公平性产生偏差[2]。另一方面，由于部分企业存在着不同程度的人才结构不合理现象，如员工学历高低悬殊、年龄差异较大、专业不对口等，而在考核者与被考核者之间沟通程度相对缺乏的情况下，绩效评估的合理性可受到一定影响，导致员工对绩效考核工作产生抵触情绪，最终难以维持绩效考核各项工作之间的有序进行。

（三）贯彻力度和执行力度不够

在部分企业的实际绩效考核中，因宣传和解释工作没有做到位，导致这些企业的绩效管理缺乏群众基础，从而大大降低绩效管理的贯彻力度。同时，由于绩效管理得不到企业部分领导的重视，他们在实际的管理工作中经常采取拖延战术，逃避绩效管理的责任，或者只是进行浮于表面的管理，只靠主观感觉对下属进行考核，这样的做法不仅使绩效管理在管理者这一环节就已断流，而且还难以维持今后其他管理工作之间的持续结合。此外，由于绩效考核是需要在员工完成相应工作后才进行评判，但由于贯彻力度不够，难以及时发现被考核者之间绩效的差距，从而耽误被考核者的绩效辅导和绩效改进计划。

二、对策

（一）科学设置绩效考核周期

绩效考核周围的设置与治病开药存在着一定的共通之处，既要从对症下药的角度出发，也应充分考虑到可能产生的副作用。因此，企业在设置绩效考核周期时，应注意考虑被考核者职位的性质、指标的性质及标准的性质等。其中，职业的性质由于不同的职位及不同的工作内容，绩效考核的周期也应当不同，一般情况下，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要设置得短一些；指标的性质由于绩效指标的不同，其考核的周期也应有所不同，一般情况下，性质稳定指标的考核周期要相对设置得长一些；标准的性质考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现标准，一般情况下，对于标准任务绩效可设置较短的绩效考核周期，对于标准周边绩效，则适合于在相对较长的时期内进行绩效考核。

（二）加强员工在绩效管理中的参与性，完善报酬激励制度

员工作为企业当中的重要组成部分，对于绩效考核工作的顺利实施可产生重要的影响。如企业管理层仅以“独裁”的方式单方面为员工制定绩效目标，且与员工之间缺乏有效的沟通，便可能导致目标的制定缺乏一定的合理性。因此，应加强员工在目标制定过程中的参与性，打通企业绩效管理中的细节和阻塞，让员工真正热爱自己的工作[3]。同时，企业应完善报酬激励制度，可根据绩效考核结果增强物质奖惩力度，满足被考核者的心理需要，如：连续多次获得优秀等级的被考核者，在晋升职务时则优先考虑；对确定为优秀等次的被考核人员应适当加薪；对被确定为基本称职等级的被考核者应进行诫勉谈话，限期改进；连续多次被评为基本称职的被考核者，则降低一个职务多层任职，或者视情况予以辞退。

（三）提高绩效考核管理的贯彻力度和执行力度

提高绩效管理贯彻力度和执行力度的关键除了需明确具体指标之外，还应满足以下要求：首先，企业应根据自身的发展前景制定可执行的战略，从而将自身的目标利用绩效考核管理的方法体现在日常的管理中，这是提高绩效考核管理的贯彻力度和执行力度的前提和基础；其次，企业应建立有效的工作计划系统，将每天的工作任务进行科学分配快速高效地落实到各个部门和人员中；再次是构建合理的组织机构，增加各个部门之间的合作默契，以保持各个部门的正常运转；最后是培育执行文化，管理者对于

执行过程中出现的问题要主动并及时解决，并对绩效考核管理从大方面到小细节进行讲解，且管理者自身要严格履行绩效考核义务，将绩效管理工作落实到位，并在此基础上建立包括上下级、同级、部门之间畅通的沟通机制。

（四）对员工的目标达成行为进行合理引导

为保证绩效考核工作可得以顺利地完成，企业应重视对员工的目标达成行为进行合理引导，具体如：对于责任感相对较高的员工而言，在面临难度较高的绩效目标时，对目标完成的信念往往会受到高度驱动，在没有得到理性控制的情况下，极易导致此类员工为达成目标而做出反伦理行为[4]。针对这一情况，企业应通过适当减压或对其目标的达成提供组织支持等形式对此类员工进行合理引导。对于责任感相对较低的员工而言，其往往存在侥幸心理，可能会产生试图走捷径的念头而做出反伦理行为。针对这一情况，企业应采用适当的教育及负激励等形式对此类员工进行合理引导，避免投机取巧现象的出现。