公立医院全面预算管理的意义和目的

2016-02-21黄坚刘伟

现代医院 2016年9期

黄坚刘伟

公立医院全面预算管理的意义和目的

黄坚刘伟

全面预算管理经历一个世纪的发展和完善，成为一种成熟的管理手段，并广泛应用在各类企业内部。成为企业增加效益，提高收益、降低成本的优质工具。基于医院研究者的初步探索，以公立医院为研究对象，结合研究相关文献和咨询企业内部预算管理方案等方法，从公立医院预算管理的现状和问题入手，进行医院全面预算管理研究。

公立医院;全面预算管理;经济管理

互联网技术的发展和信息全球化的推进促使经济全球化显现的效果越来越明显，各行各业相互渗透，互相影响。我国医疗市场领域出现了一些新的发展方向。除了医改深化外，医生工作室、私人医生诊所等多类医院模式相继出现，民营医院逐渐从专科医院向全科医院过渡。一系列的变革中，公立医院首当其冲。公立医院面临的不仅仅是各级政府逐年衰减的财政补贴的情况，也需要面对越来越激烈的市场竞争。如何提高自身的竞争力，做到“开源节流”，是公立医院管理者需要直视的紧迫问题。“开源”要提升学术能力，改进服务质量;“节流”要优化资源配资，降低医疗成本。“绿色、优质、高效、低耗”的发展理念是每一个管理者们追求的目标和方向，也是全面预算管理这种优秀的管理手段所具备的效应。

1 公立医院的概念

公立医院作为医疗卫生服务体系的主要部门，承担着绝大多数的医疗卫生服务需求。公立医院的财政预算纳入政府管理体系，即可等同于普遍意义的国营医院，也可以理解成国立。公立医院分3个等级，一级是社区医院，二级是县级医院，三级是市级医院［1］。《全国医院工作条例》是卫生部于20世纪八十年代颁布的重要文件，《条例》的开篇就提出:“医院是治病防治、保障人民健康的社会主义卫生事业单位，必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策，遵守政府法令，为社会主义现代化建设服务［2］。”针对相关文件和方针的精神，不断地确认我国公立医院存在的价值和意义，并对公立医院的社会属性进行了约束。即公益型、服务型。

由于公立医院所具有的特性，使得公立医院在发展壮大的同时，必须把增加社会效益放在首位，通过不断地提高医疗技术水平，更好地满足人民群众的医疗卫生服务需求。在协调经济效益和社会效益的过程中不断提高服务的水平，有效地增加服务效率。

2 全面预算管理的概念

全面预算管理的概念借鉴于企业，成为企业管理者的法宝和利器。将进阶的财务预算等同于全面预算管理，显然是一种片面的看法。全面预算管理是对整个企业运行的方方面面进行管理的综合性管理模式，不单单是一个部门的工作［3］。预算管理是对未来的财务状况和经营目标进行全面预测和演绎，并通过监控执行过程，实时对照分析实际完成情况与预算目标，利用反馈结果改善和调整管理策略，帮助管理者更加有效地管理企业。上世纪二十年代，在美国杜邦和通用公司总结并实施全面预算管理之后，全面预算管理逐渐在欧美等国的企业中盛行起来，通过多年的不断完善和提高，使得全面预算管理进一步在企业管理中作为更加重要的管理手段。“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个系统之中的管理控制方法之一。”戴维·奥利的言论一语中的［4－5］。

3 公立医院预算管理的现状和问题

目前，专家和学者们对全面预算管理考评指标体系的构建等问题不断进行深入研究［6］，但同时在一些医院存在——作预算管理仅仅是为了医院内部管理的需要，这种想法依然是大多数公立医院管理者认可的理论，他们没有明确认识到公立医院的预算工作可以对申请经费提供参考，也与完成上级部门的任务相关。在实际工作中公立医院的管理人员本身对预算管理、对公立医院财务体系之下的财务管理依然不够重视，只是当作一项硬性的任务来完成，实际的预算管理体系形同虚设，大部分公立医院预算管理存在意识薄弱、体系不健全、方法不科学、内容不全面、调整随意性、考核不完善、工具落后等问题［7］，具体问题表现如下所述。

3．1 医院预算管理体制中各个部门之间的协调问题公立医院对工作中预算的编制通常会与医院的战略计划脱节，一般仅仅只有主管部门来做预算的编制，缺少各个具体的业务科室与人员的参与，导致业务科室的具体工作计划并未与公立医院的预算关联起来，实际的工作也没有根据编制预算的安排而进行，预算管理执行起来缺乏力度，也缺少反馈，这造成了公立医院的财务管理极其缺乏计划性，从长远来看，医疗资源得不到合理的配置，有限的政府资金也没有落到刀刃之上。

3．2 公立医院预算管理的考核机制与激励机制尚不健全我国大部分公立医院仍没有建立起预算考核和激励的制度，然而，虽有部分的公立医院已经建立了预算激励与考核的体系，但其考核目标的体系的重心却依旧是基于经济效益，并没有以预算为导向。这种老旧的体系撇开了预算管理所设定的目标，注重于即时利益，并不利于医院的长远发展。在新的体制中也是仅仅提出了“加强预算执行结果的考核与执行，制定绩效考核的办法”的口号［8］，而具体应该如何加强，如何来制定仍需要公立医院的财政部门与主管部门的商讨与具体实践，因此，激励机制与预算考核体系目前并不够完善。

3．3 预算编制管理相关问题我国公立医院的预算编制是其整个预算管理体系中非常重要的基础工作，科学、准确、全面、高效的预算编制与后续预算能否正常执行，不受阻扰有着重大关联。可以说预算编制的质量在很大程度上决定了公立医院施行预算管理的目标是否能实现，也直接能够确立预算管理是否拥有权威性和执行力。

4 完善全面预算管理的建议和方向

完善医院预算管理机制，设置专职医院全面预算管理机构。该机构由医院管理层选任专人总负责，并成立预算部门，部门成员需要涵盖财务科、成本核算科、物价科、审计科等相关预算编制科室专职人员，负责日常预算事务的处理及预算的日常管理工作。指导并组织各预算责任中心进行预算编制、执行、监督检查、考核评价等内容［9］。各执行科室建立科室内部的预算工作小组，由科室内选任一名专职人员对接工作，对本部门预算执行结果进行考核评价。促使医院资产管理更加科学、合理，从而弥补管理过程中的缺点和不足。

医院预算编制应基于“分级制度，自上而下”的程序逐级执行。

4．1 发布目标医院预算管理机构根据医院发展战略和当前经济形势进行预测，在收入、利润、成本费用、现金流量等方向提前做出下一年度的财务预算目标，制定出相应的预算编制政策，发布至执行科室。

4．2 上报编制基于各执行科室的年度目标和自身特点，各执行科室上报内部预算方案，该方案涵盖可预测的执行条件和预算经费。

4．3 审核预算执行科室上报的预算方案需经医院管理部门审查，预算管理部门在统一审核后及时提出修改建议，平衡预算支出。

4．4 批准预算各执行科室按照管理部门的审核意见重新修改预算方案，经层级相关机构的协商和调整方可提出更合理的预算方案，再上报管理层。

4．5 下达执行管理层批准的年度总预算需经预算管理部门精分细化，基于“绿色、优质、高效、低耗”的指导思想分离指标参数，再逐级下达到各执行部门，独立执行。

公立医院的全面预算编制审核通过后，须具备高效的执行力度，按照既定目标坚定不移的推进。为了杜绝预算挪用和浪费的现象，在执行过程中，医院全面预算管理部门需定期检查预算执行情况。通过实际收支情况数据和预算审核数据的对比，了解费用支出情况，如此方能保障医院各项支出在可控范围。医院全面预算监督模式以日常监督为主，并辅助各种定向、综合的监督模式。在执行监督的过程中，如若发现费用支出与既定目标不相符，需果断及时介入调查，调整执行方案。公立医院全面预算管理方案编制、执行、监督三位一体［10］。高效保障医院健康有序的发展。

公立医院全面预算管理有其自身的观念，该观念始于政府部门相关的财政预算。“预算管理、收支并驾齐驱”是政府对所属工作部门与事业单位的具体方式，目的在于有效掌控并监管公共财政的经济收入与开销情况。要管理好医院的预算系统，必须负责人、相关部门、财务部门及审计部门等建立有效的沟通模式［11］。作为政府的一个重要的公益化的事业组织机构，公立医院所承担的是社会的责任。在公立医院实施全面的预算管理体制，可以更好地达到政府的要求，并完成对应的公益目标。

［1］王景明，范水平，黄荣春，等．论公共所有制医院［J］．现代医院，2016(1):67－70．

［2］张丽君．医院全面预算管理问题分析与对策研究［J］．中国医院管理，2010(11):19－20．

［3］杨莉．浅谈医院预算管理［J］．现代审计与经济，2010(5):37 －38．

［4］王化成．全面预算管理［M］．北京:中国人民大学出版社，2004:15．

［5］刘英梅，任长红．医改新形势下做好医院预算管理的思考［J］．经济师，2012(1):173－174．

［6］李军．高校附属医院全面预算管理考评指标体系的构建及研究［J］．中国医药导报，2016，13(9):185－187．

［7］曹亚娜，王洁，曹亚宁，等．公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究［J］．中国当代医药，2016，23．

［8］余涛．医院预算管理存在的问题与对策［J］．经济视野，2013 (24):118．

［9］李海超．如何有效进行医院预算管理［J］．会计师，2013(11): 65－66．

［10］蔡燕．新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨［J］．经济师，2013(12):103．

［11］谢新敏，胡克，王领．医院科研经费预算管理存在的问题及信息化对策［J］．现代医院，2015(3):136－138．

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