一元化领导助推非公立医疗机构快速发展

秦 宵 王九生

一元化领导助推非公立医疗机构快速发展

秦 宵 王九生

从一元化领导的起源、发展、概念、管理模式、利弊等方面阐述什么是一元化领导;从非公立医疗机构的领导现状、一元化本质和实施一元化的优势方面分析非公立医疗机构创新一元化领导的必要性;从管理体制、管理结构、边界管理等方面概括非公立医疗机构一元化领导的表现形式;从人才任用、市场运营、规范管理等方面提出非公立医疗机构实现一元化领导的相关配套机制;最后指出一元化管理是促进医院快速发展，必将顺应科学民主的现代医院管理体制，才能使医院在快速发展的基础上实现健康可持续发展。

一元化领导;管理体制;非公立医疗机构

【Author's address】Changzheng Hospital，Shanghai 200001，China

以非公立医疗机构领导体制为着力点，探索一种垂直高效、权责明确的一元化领导模式，为加快非公立医疗机构发展提供借鉴。

1 一元化领导的概述

1．1 一元化领导的起源

一元化领导，最早是指党的一元化领导，本质是党居于领导一切的地位［1］。1973年的《关于修改党的章程的报告》谈到党的一元化领导时指出:“党的一元化领导，在组织上应体现在两方面，第一，在同级各组织的相互关系上，工、农、商、学、兵、政、党这七个方面，党是领导一切的，不是平行的，更不是相反的;第二，在上下级关系上，下级服从上级，全党服从中央［2］。”它产生于革命战争年代，在社会主义改造时期基本建立，在大规模的群众运动和不断强化指令性计划的过程中逐渐发展。

1．2 一元化领导的发展与表现

我国医院体制也经历了很长的发展和探索，建国50多年以来，我国医院领导体制的发展历程［3］大致经历了以下几个阶段:建国初期，我国照搬前苏联“一长制”的领导体制，不符合中国的国情，存在很多弊端。从20世纪50年代中期开始实行党委领导下的院长分工负责制。后来，我国经历文革时期，随着“左”的思潮越来越严重，在这种形势下，开始实行“一元化”的领导体制。文革时期，随着左倾思潮的严重，医院开始实行“一元化”的领导体制，党委“一把抓”，组织机构实行“军事化”管理，医院实行“班、排、连”建制。1978年以后，医院开始实行党委(总支、支部)领导下的院长分工负责制，并逐步发展与成熟，一直发展为现在的院长负责制，具有了更深刻更鲜明的时代特征［4］，然而，院长负责制条件下的领导体制，也存在不可避免的缺憾［5］。从某种意义上来说，院长负责制实则是医院发展的产物，是取一元化领导之精华去其糟粕的过程，是一元化领导的外在表现。

1．3 一元化领导的优点与缺点

在革命战争年代，它能够统一解放区内部的领导，反对分散主义;新中国建立后，一元化领导巩固了党的领导和新生的人民民主政权，帮助恢复和发展国民经济，顺利完成了生产资料所有制的社会主义改造，实现新民主主义向社会主义的转变。但随着市场经济的发展，一元化领导的弊端已经充分暴露出来，易导致权力过分集中的“一人化领导”现象［2］、官僚主义现象、家长制现象等，容易形成一言堂，造成思想僵化，不利于集中大家的智慧，有时难以调动其它人的积极性等。

2 非公立医疗机构实施一元化领导的必要性

2．1 非公立医疗机构存在的问题与分析

据调查数据显示［6］，我国非公立医院的总资产不足非公立医疗机构全部资产的10%，非公立医院的资产负债率为40.61%，略微超过警戒线水平。由于市场份额较小，非公立医疗机构无法与公立医院展开竞争，而且在实际操作方面，准入细节尚存在隐形不公［7］，竞争环境实则是不平等的，非公立医疗机构受到国家财政支持较少，而又面临较大的税收负担，导致非公立医疗机构的资金有限，发展受到极大限制。另一方面，非公立医疗机构人才队伍不完善，高学历高技术的人才更愿意流向公立医院，导致专业的经营管理人员和技术人员有限而又紧缺，人才招募和学科建设发展受限［8］，与此同时，导致医院内部竞争力不足，决策效率低下，信息阻塞严重。不同类型的医院要想获得发展，就应该引进先进的现代企业管理制度，积极改善运营机制。医院只有建立合理的管理结构，积极实施人财物的高度统一，充分发挥人才是第一生产力优势，才能促进医院发展和可持续发展。

2．2 非公立医疗机构实施一元化领导的本质内涵

2．2．1 一元化领导的涵义 所谓领导机制，是指领导责权的划分，领导机构的设置，领导关系的划分。简单来讲，一元化领导，是指同一层级各个行政机关或同一个行政机关的各个部门所受上级指挥与控制的权利，完全集中在一个行政首长或者一个行政机关的体制。

2．2．2 非公立医疗机构对一元化领导的理解 非公立医疗机构的一元化领导，指的是医院按公司治理架构设计，明确一把手责权利，对于提高管理效率、实现分级负责、层级放大具有很大作用;通俗地讲，是在医院各个层面实行最高行政领导说了算的管理体制，如:在院级层面的决策，院长一人拍板，拥有职权范围内的高度的领导权和最终决策权，并负有主要的或全部的行政责任;在科间层面由科主任统一部署，科室建设和决策一律由科主任说了算等。

2．3 非公立医疗机构实施一元化领导的优势

领导体制作为现代医院管理制度的核心组成部分，创新领导体制是改变非公立医疗现状的重要手段。而一元化领导的最大优势在于减少行政管理人员，降低管理成本，做到指挥灵敏，决策迅速而又高效，从而提高医院管理效益。

2．3．1 一元领导，培养精英人才 一是能级、能质对应。能级即人才的能力高低层次，能质指人才的不同素质类型。领导者根据不同岗位的要求精选任用相应的人才，防止小材大用、大材小用或用非所长。二是优势定位，把人才安置在有利于其发挥优势的岗位上，使其实现自身的社会价值，发挥其内在的积极性和潜能。三是结构优化。各类人才配置得当，人才结构完整，从而获得最大效能。

2．3．2 错位发展，建立优势学科 贯彻一元化的领导核心，跟随科室主任的指挥，建立培养具有专业特色的优势学科群，非公立医疗机构在科室设置上，要瞄准公立医院的“软肋”;其设置的医疗服务项目，要做到“你无我有，你弱我强”。只有树立新理念，才能使非公立医疗机构在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

3 非公立医疗机构一元化领导的表现形式

随着我国医疗卫生事业改革的逐步深入和公立医院的不断改革，非公立医疗机构管理必须吸纳先进管理理念、思想和方法，以适应市场经济下的医院发展需要。结合王景明院长创新的医院管理新模式［9］，在334医院实施一元化领导体制改革设置中，其主要表现形式体现在以下几个方面。

3．1 不设副院长职务，实行院长负责制

实施在董事会领导下的院长负责制，院长为职业经理人，依托其专业和管理优势，直接对医院业务和人财物进行统一管理，拥有职责范围内的最高决策权，做到管辖简明具体，上传下达迅速，提高决策效率。不设副院长，避免工作重复和人力资源的浪费。如果有副院长，也要兼任下级部长;但为了培养某个干部当院长，可在提拔前到医院担任副院长，熟悉院长岗位职责等。

3．2 精简职能部门，实现组织结构扁平化

部门臃肿，人浮于事，是我国领导体制的一个重要弊端，是加重政府财政负担，产生官僚主义，严重脱离群众的一个重要原因［10］。非公立医疗机构，按照管理能级，横向合并机构，设3～5个部门，如334医院就只设4部1公司的管理结构，即:医务护理部、行政人事部、财务运营部、健康服务部和物业服务公司，实行业务管理、人力资源管理、财务核算、物资管理供应的一元化领导，保证全院一个人力、一个财务、一个物资管理部门。横向上院长管理4～6个人，保证管理幅度内的决策最优;纵向压缩指挥层级，形成院－机关(部)－科的管理层级，院长通过机关推进工作，机关对科室实现管理与考核。

3．3 各司其职，各级都实施一元化领导

在职责范围内，院长对人力、物力、财力、技术科研统一管控，院级层面由院长说了算，在机关部级层面由各个部长说了算，科室之间独立运行，科主任对科室的建设和决策，由科主任说了算，各级在职责范围有较大的自主权，平级部门无权干涉，上下之间也不应该过多干预。各部门个人都能独立自主的工作，充分发挥他们的聪明才智和主观能动性，有利于适应客观环境的变化，从实际情况出发，根据不同的特点灵活处理问题。

4 创新非公立医疗机构一元化领导的配套机制

众所周知，一个合理的、先进的、功能健全的体制必须配备以相适应的组织结构、运行机制和管理模式。一元化领导如何避免其不足，充分发挥其优势，需要必备的配套机制来保证它的正常运转。

4．1 实行全员竞聘上岗的新型人才任用机制

全员竞聘上岗，是指所有人员、所有岗位都是通过竞聘产生，部分重要岗位可实施全球、全国公开竞聘。“竞”和“聘”是一个问题的两个方面。竞争是医院在用人上的个人行为，体现“能者上、庸者下、平者让”的任用原则，聘任是医院的组织行为，体现医院对各级干部和医务人员的合理使用。竞争上岗是前提，聘任人员、任用管理者是结果。

通过竞和聘两个过程，让每个岗位的同志对单位的发展战略、管理模式、岗位职责要求都有充分思考、分析，并形成相对成熟的工作策略。保证选拔出来领导干部是行业精英，有能力履行职责、也有能力承担责任。同时要敢于任用应用型卫生管理人才［11］，专业化的管理队伍是提高医疗卫生机构服务质量与效率的有效保障，是解决医患矛盾的根本保证。

4．2 建立市场化的运营机制

在公立医院规模较大、技术力量雄厚、装备精良的医疗市场中，非公立医疗机构的发展必须适应市场化的要求，才能在与公立医院的竞争中立足。

参照企业运营模式，医院为公众提供健康产品生产销售，医务护理部是顾客健康的生产部门，行政人事部、财务物资部、物业服务公司是健康生产的保障部门，健康服务部是健康产品的销售部门。各单位按照成本倒推核算，各科室间实行购买服务，鼓励竞争。如:保洁服务，由医院购买服务科室买单，变为科室直接购买服务。市场化运营有效激活内部运营机制、增强按市场规律行医意识、提升公共服务竞争能力。

4．3 健全规范化的制度管理机制

在市场经济条件下，靠什么管理手段来约束非公有制医院的行为呢?一是靠法律，二是靠章程［12］。法律就是医疗法以及一些配套的法规、规章，它代表的是国家意志。章程则是发起人、管理者制定并通过的，它本身体现了发起人和管理者的意志。这些法律和章程规定了董事会、院长等各类人的权利和义务。他们任何一人如果超出了规定的权限就构成越权行为，并且要承担相应的责任。

同时在运行内部，按照国家法规和市场需求定位，对非公立医疗机构进行组织体制重构、医疗流程优化，建立健全惯性运行和调度运行各种制度体系，实现医院每项工作都有法可依、有章可循、有迹可查。同时每个人都要树立按制度、按规则办事的坚定信仰，严格遵循制度化的管理。

4．4 建立精细化的考核监督机制

由于院长的地位比较高，所握有的权利比较大，所负的责任更重，如果不对他们进行有效的监督，就可能出现独断专行或滥用职权的现象，所以要完善一套管理严格、制度完备、群众参与的监督机制，使干部人事都有章可循;同时对于医护个人，一是医院必须制定各类、各级人员精细化考核标准;二是采用核算单位最小化、甚至将核算单位缩小到班组、个人，使得每个环节、每个人都能接受精细化的考核;三是将考核监督结果与职务聘任和奖惩挂钩，公平公正。考核标准越精细化，监督工作就越明晰化，监督过程就能做到有章可循，有据可证;也容易分清责任，是谁的责任就由谁负。根据责任区分、严格按照聘用合同落实奖惩和续聘或解聘条款。

4．5 建立信任有效的契约合作机制

非公立医疗机构作为一个独立的市场主体，医院要自主决策，自担风险。医院所有者要聘请专业管理团队来发展医院，所有者是以经济效益最大化、减少风险为目标，以院长为首的管理人员，受雇于所有者，拥有绝对的经营管理权和代理权，在追求医院稳步运营的基础上实现医院的经济效益。医院所有者和管理经营者的目标一致，但非公立医疗机构的利益私有化会让股东们过分关注于短期效益性而忽视医院战略管理的长期发展性，追求短期经济效益置自身信用而不顾，忽视医院全面和谐的可持续发展是不明智的做法。所以就要求医院所有者与医院经营者之间建立合作关系，坚守组织承诺，发扬相互信任的契约精神。

5 一元化领导是快速发展，科学民主是最终归属

一元化领导对不同类型医疗，具有提高决策效率、降低行政成本，增强管理效能，达到推动医院的快速发展的效果;扁平化、层级管理架构可以充分实现层级放大效果，层级精简，实现一元领导的决策高效，各部门之间独立且竞争，也能提高医护人员工作效率与服务竞争能力。当医院发展到一定程度时，不同医疗机构必须与时俱进，顺应时代发展，积极引进和借鉴现代企业全成本核算管理和事业单位的绩效管理，努力实现公司治理模式建立科学民主的现代医院管理体制。

［1］ 马晓黎．我国一元化领导体制面临的困惑与改革探索［J］．青岛行政学院学报，2004(3):26－29．

［2］ 苏开源．“一元化领导”原则是科学的［J］．学习实践，1990 (6):11－12．

［3］ 陈春涛，蔡志明，卢祖询．现代医院领导体制改革理论及其模式探讨［J］．现代医院制度，2004，8(9):41－44．

［4］ 林玉梅．医院领导体制改革探索［J］．西藏医药杂志，2000，21 (1):48－51．

［5］ 玉润吉．院长负责制向法人治理结构过渡应提速［J］．中国经济学，2006，25(2):23．

［6］ 黄 端，王耀刚．我国非公立医院发展现状及发展建议研究［J］．前沿，2011(24):13－15．

［7］ 张贵民．京多元化办医细则不明［J］．中国医院院长，2012 (5):52－55．

［8］ 陈 颖，原浩爽．非公立医疗机构发展现状及其影响因素分析［J］．中国卫生经济学，2015，34(5):50－51．

［9］王景明．医院管理模式与学科建设［M］．医院管理新模式，2版．北京:人民军医出版社，2015:17－20．

［10］胡 志．卫生领导科学教程［M］．北京:人民卫生出版社，2012:50－54．

［11］李 贝．新医改形势下卫生管理专业KAQ人才培养模式探讨［J］．现代医院，2015(6):133－134．

［12］王克勤，朱忠良．试论公司组织机构与国有企业一元化领导体制的差异［J］．国有企业改革，1999(4):68－70．

The Centralized Leadership Boosts the Rapid Development of Non－public Hospitals

QIN Xiao，WANG Jiusheng

In this paper，the centralized leadership was defined from the origin，development，concept，management mode，advantages and disadvantages aspects．The needs for centralized leadership were elaborated from the current situation of non－public hospital leadership，nature of unification of nature and advantage of unified implementation．The manifestations of centralized leadership were summarized from the management system，management structure and border management．The mechanism for centralized leadership was advised from the appointment of personnel，market operation and standardized management．Finally it is pointed out that centralized management may promote the rapid development of the hospital，upon the democratic and scientific modern hospital management system in order to make the hospital to achieve a healthy and sustainable development on the basis of the rapid development．

Unified Leadership;Management System;Non－public Hospital

R19－0

Bdoi:10．3969/j．issn．1671－332X．2016．09．029

秦 宵:上海长征医院 上海 200001

王九生:第二军医大学训练部 上海 200443

王九生