餐桌上的隐形冠军

穆慧萍

赫尔曼·西蒙推崇的“隐形冠军”中小企业，并不是指绝对规模，而是着重于一个企业对市场的界定是否专注，他指出：“世界上有很多非常成功的企业，它们在自己的行业立足于‘专和‘久，真正做到强而精，基业长青。”这些公司虽不为大众熟悉，却在本行业内享有很高的市场地位和品牌权威，深为渠道欢迎，经由渠道强力推动，产品市场占有率往往表现的更为出色。

16年前，小康只是一家白手起家的小作坊，16年后，这家酱制品企业没有耀眼的光环，疏于市场的喧闹，却在细分市场专心耕耘出自己的隐形冠军之路。

白手起家，产品为王

1994年，中国处于轰轰烈烈的经济变革时期，24岁的韩圣波瞅准时机，从一家国企辞职后开始创业，成立了乾隆食品厂，当时只是一个生产牛肉酱的小作坊。

创业之初，韩圣波既是业务员又是老板，每天开着三轮车去送货。虽然辛苦，但他够胆大、边干边学，加上产品实惠，良好的素质和服务被客户广泛认可，在周边也打出了一定的名气。

然而，尽管良好的产品质量为企业带来不少订单，在当地也铺开了一定的销售网络，但企业却缺少一个有影响力和可以直接对外传导的产品品牌。当时政府提出，人民热议的建设小康社会的目标带给韩圣波一个灵感，何不将产品名称命名为小康牛肉酱。这个直接能让消费者产生联想的名字为今后小康在牛肉酱产业的领先位置埋下了伏笔。

有一定的资源积累后，韩圣波在1995年注册公司，将厂名改为小康食品有限公司，管理体制步入正轨。

创业期虽然艰难，但顺利的销售让韩圣波意识到“好产品”的重要性，好产品就是最好的广告，不花钱的广告，这个朴素的道理，让韩圣波决定把品质、品味放在第一位，借助好产品的自然传播和黏性，把销量做起来。直到现在，小康依然坚持品质至上。

其一，“酱”香不怕巷子深。对于食品产业来说，最重要的竞争元素还是口味。小康决策者认为企业要发展自己的核心竞争力，先要从内在做起，在自己的肌体内注入“金子”的基因，通过口味留住客户，留住终端。这一策略在企业内部被贯彻得非常好，凡是在终端购买过小康酱制品的消费者，重复购买率特别高。

其二，严把质量关。小康率先在同行业执行ISO9001质量管理体系，并很早就通过HACCP食品安全管理体系，从产品原料基地建设，到中间生产加工环节，到终端销售服务，建立一套完整的产品质量安全保证体系，从而确保小康牛肉酱系列产品的质量稳定和提高。

隐形冠军的共性之一，就是产品带给客户独到的价值，如品质优异、技术独特等，产品是企业的第一竞争力要素，保持产品在市场和渠道的优越竞争力，这是成为隐形冠军的必要条件。

做稳、做强、再做大

隐形冠军不在于企业做得多大，而在于所处的行业里它能否做到行业先锋，成为细分市场的领头羊。随着公司规模越来越大，到1998年小康的组织机构体系基本形成，牛肉酱产业也发展了多种品类。当时市场需求强劲，公司产品在很多时候都卖到断货，甚至有客户拿着钱在厂房附近旅馆常住，等待发货。这时有专家建议小康可以做得更大一些，此时韩圣波一直处在一线市场，对自己公司产品的受欢迎程度比较了解，他感觉反正公司要做大，广告迟早都要做，早做比晚做好。于是当年就在央视投入800万元的广告，成为徐州第一个在央视打广告的私营企业。并且在全国各地建立分公司，发展势头迅猛。一时间到处可见小康的办事处。

尽管这个决策是基于产品的市场前景和消费者需求的考虑，但没有完善管理架构的扩张以及不恰当的扩张模式注定了这场战略变革会以失败收场。正如哈佛商业学院的安德鲁斯认为：“战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。”小康当时的资源条件尚不具备。

因而，大规模扩张活动运作了两年，占用资金非常大，公司不仅在管理方面跟不上组织扩张的需要，生产能力也不能匹配市场的需要（生产流动资金做广告了，没钱做生产），损失了1000多万元。到2000年，眼看势头不对，小康的管理层经过讨论认为，企业发展不在于做得有多大，而在于在所处的行业里能否做到行业先锋。由此，企业由“做大”战略转向擅长的“做专”，从快速推进转向稳步发展。一是继续加大在牛肉酱产品领域的技术研发，立志成为牛肉酱行业的领头羊;二是收缩战线，退出一些战线较远的市场，聚焦几个区域市场，精耕细作;三是在市场开发上，与客户采取总代理、地区代理的模式进行合作。

或许这只是企业决策者基于企业现实做出的一个战略选择，但不可否认，初次受挫的韩圣波在这次不大不小的事故中领悟了企业的一些生存准则——在适者生存的自然法则之下，隐形冠军亦是一种强者的表现。这为小康确立了走隐形冠军道路的基调，做稳、做强、再做大。

在渠道里做优势品牌

渠道就像水管一样，它虽然不是最终的消费群，但它决定“水”能不能到达终点，而且渠道具有“排他性”，经营良好的渠道甚至可以扼杀竞争对手于无形。认识到这一点，小康开始执行低调的渠道驱动战略，不断贴近客户、服务客户。与那些高调的、在终端推广声势浩大的明星企业相比。小康产品是“隐形”品牌，但它在渠道里则是不折不扣的“优势”品牌。

第一，拉动客户的客户。产品一直是小康的强项，而这个强项对渠道的拉力作用同样不可小觑。小康在产品质量和口味上的精益求精为终端带来大量的忠实消费群体，这些消费群甚至不怎么需要广告的推动就能给渠道带来销量。畅销的产品自然能吸引经销商的兴趣。

第二，率先提出了服务意识。2000年，大卖场模式开始兴盛，带动了一批快消品企业的渠道转型，小康也在此列，但与其他企业随波逐流做法不同的是，小康率先提出做服务的概念。在卖场做服务，这在当时能做到甚至能想到的企业都是很少的。小康在做卖场时，不仅对产品质量、供货时间要求严格，业务员还会定期为卖场整理排面，卖场促销时派驻人员帮助开展活动等。

第三，齐大非偶——经销商选择标准。很多企业认为代理商越大越好，因为大表示经销商的渠道关系多，产品铺货更充分。这个观点原则上没有错，但选择大代理商同时有个弊端：他们很强势，需要企业提供更多的资源和政策，并且他们经销的产品多，并不能集中精力经销你的产品。小康则更多是选择不大但有一定渠道和服务人员的经销商，并对他们进行辅助式培养，帮助他们成长壮大。

第四，为经销商预留足够多的利润。经销商经销产品主要有两个要求，一要产品好卖，二是产品有利可图。小康为此确立了明确的渠道价格体系，为经销商预留足够多的利润，让他们有钱赚。这种合作模式给小康带来一大批忠诚客户，至今还有70%的客户都是他们合作多年、共同成长的老客户，这也更加坚固了小康在渠道的优势地位。

出色的产品品质，让终端消费者保持足够的消费黏性，合理的渠道价格空间和有效的渠道选择，让小康产品在渠道上形成强大的犹如瀑布一样“落差动力”，使得小康产品在渠道能够顺畅流转，动销动力非常强，从而带动渠道商的积极性，形成良性循环。

壮士断腕

2007年对企业界来说是不平静的一年，这一年金融危机爆发对实体经济造成了不小的冲击。在众多企业还犹豫未决、静观其变时，小康企业内部已召开了多次会议。管理层集结在一起，预测国家经济的发展方向，最后决定小康产品需要涨价。

所谓成也终端，败也终端。快消品的终端广，能带来大量的销量，同样，也会给涨价带来很大的阻力。因而，已经具备相当规模的小康企业的涨价策略很难执行下去。实际上，当时很多基层员工甚至有些管理者都不能理解韩圣波的这项决策，因为当时原材料涨幅并不大，行业里也未掀起涨价的风潮，这项措施必然受到市场乃至很多客户的不满，但是决策者力排众议，坚持了这个决策。当时某地区代理商不配合涨价，虽然已经在当地投了几百万元的推广费用，公司还是决定放弃该市场，因为该市场对周边地区有相当大的影响，如果一个店不涨价，别人也不能涨。

这个决策的正确性在半年后得到了验证，优势在之后的3年中逐渐显现出来：各类原材料持续大幅上涨，当很多企业期盼的原料回落并未能短时间内上演，措手不及的忙着涨价时，当很多小企业被迫关停时，当行业中的其他企业都受到豆油、玻璃瓶等原材料涨价的冲击时，小康依然稳步发展，不得不说作为企业决策者的眼光和市场的前瞻性起到了应有的作用。

二次精耕

在企业发展的问题上，小康不仅着力分析外部环境的机遇和威胁，而且不断地寻找内因，修炼内功，找到稳中求强的精耕方向。

第一，合力比能力更重要。合力不仅体现在内部员工之间，还有与客户之间的凝聚力。小康实现合力只有简单的两个字——诚信。小康的诚信不仅仅是对消费者，对社会和自己的员工也要讲诚信。只要是公司内部员工对经销商和客户有过承诺，哪怕是承诺的人已经离开公司，哪怕承诺是错误的，公司也会兑现，在企业内部形成诚信的价值文化。

有时候，诚信也需要付出代价。有一次与小康合作的物流公司打来电话，他们表示当天发往某个地区的配送车暂时找不到，需要两天之后才能发货，不然需要多出几千元的运费。销售经理在得知销售部的承诺是当天到货后，当即通知物流发货。因为晚发货可能会让客户蒙受损失，如面临卖场罚款等问题。这些都会造成客户与公司关系紧张，供应商与卖场关系紧张。小康的诚信文化将企业内部员工与外部合作者紧密地凝聚在一起，让平凡的人做出不平凡的事。

第二，重新审视所谓的成熟市场。通过对市场的深入研究，小康发现，在开发市场的问题上企业进入了一个小误区，之前企业一直致力于开发新市场，对所谓的成熟市场仅仅是保持现状即可。实际上开发新市场不仅投入大而且提升慢，反而是已界定的成熟市场还有很多的挖掘空间，因而小康调整了市场策略：对所谓的成熟市场进行二次精耕，养外围市场。

第三，养市场而非做市场。小康在发展中摸索出一条指导战术：在开发新市场之前，先要做市场调研，明确哪个品类、价位、渠道更适合当地的消费者，将结果交给技术部和研发部，根据地域特征来确定将要投入的产品品类。比如针对广东市场的剁椒酱制品系列，就具有典型的区域特征，并且，公司规定开发市场时有一个月的适应期，如果市场反映良好，则重新制定细致全面的市场规划书。